国庆假期在旅途中读完了《蒂姆·库克传》，库克对于苹果公司运营体系的缔造和建设给了我很大启发。这篇文章尝试借助库克传记，梳理出苹果公司运营体系建设上的经验，再回归时下命题，尝试思考To B运营体系建设可以向苹果学什么？
说到苹果公司，绝大多数人知道的是灵魂人物史蒂夫·乔布斯，以及他天才式的产品创新；但从现今苹果公司发展来看，从乔布斯手上接下衣钵并发扬光大的库克同样伟大，甚至某种意义上更加重要。
原因一，乔布斯以“iphone”造就苹果公司的再度辉煌与库克的运营体系改造密不可分。
乔布斯经过漫长的放逐，回归苹果公司，推出了跨时代的产品iphone。但不被人知的一面是，iphone的成功是产品的创新与运营共同成就的结果。因为单纯的产品创新，在iphone之前已有。“1994年苹果公司推出了Power Macs，一经发布，就成为市场上最畅销的多媒体个人计算机。《旧金山纪事报》（San Francisco Chronicle）称这一年是苹果新产品线‘旗开得胜’的一年。这款产品本可以卖得更多，但预测的重大失误导致产量严重不足，顾客购买后不得不等待两个月才能拿到现货。这一供应链方面的严重失误导致了苹果股价的严重下跌和当时CEO 斯宾德勒被撤职。”而与之对比的是，在库克时代，iphone发布时，面对全球销售火爆局面，全球的产品交付有条不紊的进行，却并没造成供应链生产和物流额外压力，这归功于库克主导下的运营体系。在这个意义上，库克和乔布斯、乔纳森一样，对于苹果同样重要。
通常评判一家上市公司，最直接的数据就是市值。乔布斯引领风骚的时代，苹果公司的市值保持在2000亿美元左右，而在库克的带领下，10年内市值翻了近10倍，2021年10月份，市值更是达到了2.3万亿元美元，稳居全球科技公司之首。这样的业绩成果，不能说不强。
原因三，库克让苹果从一家酷公司成为一家成熟的公司。
乔布斯所领导的苹果，更趋向于一家小而美的酷公司。乔布斯本身更近似的角色是超级产品经理，嬉皮士的天马行空与科技融为一体，在公司的运作上更热衷于海盗式的小团队作战模式，很难称得上成熟。但在库克的带领下，这样的一家酷公司正在逐渐走向成熟，产品之外，有了更加精细化的管理。在库克接任CEO后，苹果公司在产品上持续推出了乔布斯之后的iphone系列产品，开拓Apple Watch这一全新的品类；商业上开拓了中国市场，并重塑了苹果在公益、社会责任等议题上的公众形象。总之，在库克的带领下，苹果从小众独特走向了成熟沉稳，这对一家市值逾2万亿美元的科技巨头而言无疑是一件好事。
库克成就了苹果公司的持续辉煌，其中功不可没是的运营体系建设。回归到库克成就和发扬光大的运营体系本身，苹果有何不同？
运营不是一个清晰的概念，在苹果也一样。“苹果公司运营涵盖了若干不同的业务部门——制造、配送和服务，其中最大的是供应链团队，它是一个跨职能部门，负责管理庞大的外包团队”。对于运营中的生产制造环节，苹果采取的外包策略，产品由公司自主进行设计，外包供应商按照苹果公司的标准扩建生产线、组织生产，最终组装完成，销售向终端客户。外包策略在当下看来稀松平常，但在当时的语境下仍然是非同凡响，让苹果保持了一个相对轻盈的姿态，以“轻运营”的方式去获取高附加值部分的利润，也让苹果始终能以科技公司自居，而避免成为一家中庸的制造业巨头。
前面所说的生产环节上的外包策略，让很多人想当然的以为苹果就是一家很轻的公司。确实相较于传统生产制造企业，苹果很轻；但如若回到科技公司的定位上，苹果公司的运营并不轻。在宽泛意义的苹果运营部门中，苹果的供应链管理部门，负责外包供应商管理，规模最大。另外侧面证实苹果是重视运营的内容，来自书中的一项描述——“在库比蒂诺及其周边地区的苹果园区，一共有5万名员工，运营部门的员工有三四万人。”由此可见，在苹果的人力结构中，运营人员比例达到80%，这样的人力资源结构，毫无疑问是重运营的。
生产外包、人力资源结构上“重运营”之外，苹果在运营体系建设上还有一项特征是关注系统建设。
为了进行准确的需求预测，进而有效组织生产，库克投资了SAP建设企业资源规划系统，并与上游供应商、下游零售商IT系统打通，系统建设为运营工作开展提供了一幅非常详细的鸟瞰图，能监测整条供应链，及时生产，降低资源浪费，也规避缺货导致的销售风险。在这样的系统支持下，苹果如此庞大的销售规模之下，资产负债表上的库存周期也仅为短短数天，系统建设对运营效能的提升作用可见一斑。
《蒂姆·库克传》一方面让我认识了库克其人，另一方面管中窥豹，也对苹果公司的运营体系建设情况有所了解。而现在回归到自己的关注，To B运营体系建设可以向苹果学什么？
库克对于流程的关注非同一般。无论是IBM、康柏，还是苹果的职业经历，流程改造所带来的巨大价值创造，都成就了库克，尤其是库克对于苹果公司供应链流程的改造更是很大程度上成就了苹果的辉煌。
而具体到To Ｂ领域的运营，涉及的角色链条长，更应关注流程，关注流程断点连接的建立、关注流程环节的畅通，流程驱动业务，最终驱动价值创造。对于运营体系建设，主张关注流程，从流程再造或从端到端的流程建设出发的代表人物是迈克尔·哈默，他的《流程再造》和新近的《端到端流程》都在运营领域负有盛名。当然，因为字节跳动、脸书等互联网企业基于算法推荐的运营受到推崇，运营体系建设方面，也有新的主张——基于数据驱动，而非业务流程驱动。但在实务中，经历和了解到的运营体系建设或优化的项目，绝大多数还是选择了从业务流程再造出发。所以在当下，尤其是ToＢ领域数字化水平整体有限的情况下，业务流程再造仍然是最佳抓手。
To Ｂ运营，涉及到客户经营的全生命周期，客户服务的链条长。运营成效的彰显不仅需要流程再造，还需要数字化系统承载，以确保运营举措成效能够落地。
库克主导了苹果供应链体系建设，重磅投资SAP，打通了上下游经营的链条，从而实现对上下游经营的精准预测。对于To Ｂ企业而言，应该围绕客户旅程，建构数字化运营系统；并基于全链条的数字化，精准的降本增效。书中介绍苹果公司的供应链系统建设，基于苹果公司的巨大规模，以及数字化技术的发展水平，当时进行数字化的运营系统建设的成本相对较高，而当下随着ToＢ领域兴起SaaS热潮，企业建设数字化运营系统的成本也得到了进一步降低。对于企业而言，结合企业经营需要，订阅不同的SaaS服务，并实现不同服务之间的相互打通，就能大大提升数字化运营的水平和能力。
在苹果的运营体系建设中，浓墨重彩的部分是外包，饱受诟病的也是外包，但毫无疑问外包策略帮助苹果实现了巨大的价值创造。
对于To B运营体系的建设来说，自建或外包，应结合企业现实的情境和具体面对的问题进行决择，但贯穿其中的恒定原则应该是价值创造。
