为什么要这样面试，这是我看过最好的答案

内容来源 |本文摘编自海天出版社出版书籍《聘谁》

杰夫·斯玛特/兰迪·斯特里特著，任月园译

轮值主编 | 智勇责编 | 柯洲值班编辑 | 金木研

杰夫·斯玛特，德鲁克嫡传弟子，顶级招聘专家。

他的《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》一书，获得亨氏集团总裁、摩根大通董事长、可口可乐CEO、高盛集团执行总裁、黑石集团董事长等80多位全球杰出商界人士亲身实证、真诚推荐。

我们在笔记侠2021年8月4日发布了《聘谁》上篇读书摘录笔记：看完这篇招聘方法论，90%CEO会心痛，本篇为下篇。

带你简单回顾上篇带来的三个印象深刻之处。

首先，在面试的第一环，倒逼用人部门负责人一定要有清晰的人才画像，包括这个岗位要完成什么使命、成果，以及对应的能力和文化价值观，变成一张记分卡；

第二，那些优秀CEO、最成功的商界人士的最佳人才物色方法，是通过自己的人际圈和职业圈找熟人推荐，持之以恒用这个方法为公司未来的岗位储备人才，而不只是迫于当下缺口才去找人；

第三，在面试的时候充满好奇心，一定要追根溯源问事实，问对方过往经历背后的来龙去脉，这里需要设置了一些核心问题，就像行为面试法，去识别人才素质和能力，查看对方是否符合第一点所提到的记分卡上的要求。

作为下篇，全部内容称得上“即学即用”。建议你务必阅览上篇，方可完整掌握A级招聘法。

高盛集团首席学习官（CLO）、前通用电气培训中心负责人史蒂夫认为：一般的面试过程都“胡乱预测”应聘者的未来工作表现。

对4000个案例的研究和分析都证明：传统的面试根本无法测试出工作表现！

选拔A级选手的最有效途径是进行4次环环相扣的面试。作为A级选手，只有成绩记录符合要求、有能力胜任岗位、适应企业文化并对工作充满激情，才是你所需要的人才。

4大面试为：筛选面试、升级面试、专项面试、咨询证明人。

1.筛选面试：剔除不合格者

筛选面试的目的在于：尽快剔除不当人选，为后面的面试节省时间。建议你通过电话进行，在30 分钟内搞定。

筛选面试提问指南：

① 你的职业目标是什么？

第一个问题威力无穷，因为你能先听到选手的目标和热情，而不是一上来就由你发表见解。一开始就讲述公司如何，这就给了选手鹦鹉学舌的机会，因此你应当让选手先说。

理想情况下，选手的职业目标会恰巧跟公司的需求吻合。如果他缺乏目标或者只是重复你网站上的招聘信息，那就将他剔除出备选名单。你在电话里就能分辨出英才和庸才。英才知道自己想做什么，并且无惧于告诉你他们的目标。

你想听到候选人激情四射地谈论与岗位有关的话题。如果出现错位，就必须敲响警钟。不管此人多有才华、多有能力，如果他想做经理，而你只招收一名普通员工，他肯定不乐意。把名单给同事，看公司有没有其他职位适合这位能人。

② 你有何职业专长？

此问题一出，应聘者可都滔滔不绝。人们总乐意宣扬自己的强项。我们建议你要求选手讲述8 ～12 点，这样你就可以看到其职业能力的全景。要他们举例说明自己的强项是如何发挥作用的。如果他们说自己果断，就要他们举出哪次果断让其获益匪浅。

但是请记住：你听取的强项要跟现有的岗位要求有关。如果对方的强项跟你的要求相距十万八千里，请毫不犹豫地将此人清除出候选人名单。

③ 你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？

第三个问题跟第二个恰恰相反。你可以直接询问对方的弱点，但经常会引致“模板式”或“自我贴金式”的回答，如“我工作时很心急”或“我工作太卖力了”，让选手自由回答。如果你对答案不满意，敦促他们说出真正的弱点或需要提高之处。

如果你听到模板式答案，只要说：“我怎么觉得这像优点呢。你真正不擅长什么，或者对什么不感兴趣？”聪明人会领会，重新给出回答。

如果你难以套出实话，我们建议你拿证明人来威慑对方。你可以说：“如果你通过这轮面试，我们会要求提供一些证明人——你的老板、同事、下属等，可以吗？”

对方会说：“可以。”

然后你说：“我想知道，他们觉得你不擅长什么，或对什么缺乏兴趣？”

现在，你就会得到诚实全面的答案了。想到你会联系证明人去核实，选手就会讲得更真实、完备。你会很惊讶：在筛选面试中，问出这个问题，耍点小花招，能套出许多实话。

如果你没有了解候选人的5 ～8 项缺点，对什么缺乏兴趣，或不想从事的工作，那么你对此人的了解还远远不够。如果他不愿意多讲，或者缺点全是“明贬实褒”，或者与要求相左，请把此人剔除出备选名单。

④ 请说出你过去的5位老板。如果按1～10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？

请注意提问的语言：“当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？”而不是“如果我们给你的老板打电话”，是“当……时”。

选手会想：“唔，我最好还是说实话。如果老板只给我打4 分，我没法把它说成10 分。也许我可以说成5 分，这差不多。”根据我们的经验，雕琢问题对发掘真相至为关键。

要选手列出每位老板的打分，然后“逼”出问题细节。你为何觉得老板会给你打7 分？选手会进一步阐释第二和第三个问题答案中的强项和弱点。

你要找的是得8 分、9 分，甚至10 分者。7 分是中等成绩，6 分及以下就是差的了。我们发现，给自己打6 分或更低的人实际上只能得到2 分。如果选手的得分多是6 分甚至更低，那么就剔除他。可是，要记住：要从选手的回答中获取真正有用的信息。

记住：你是过程掌控者——你可以把收集的信息跟记分卡相对照，根据实际情况来决定延长还是压缩时间。

如果你觉得他符合要求，那他很有可能就是那个合适的人。如果你有任何犹豫，或你觉得还需要进一步考察，那么，毫不留情地将其剔除。只邀请那些自身情况跟要求强烈吻合的候选人。

⑤ 充满好奇：“什么”，“如何”，“告诉我更多”

如果你只问出4 大问题，而不进一步追问，那么就没法得到所需的全部答案。

严格地说，你可以追问数千个问题，而不是凭几个固定问题就弄清一切。我们使用一个简单的办法，叫做“充满好奇”。看看它是如何发挥作用。

当选手回答了4 大问题之一后，对答案产生好奇，运用“什么”、“如何”或“告诉我更多”来提问。用这办法不停问下去，直至对他的情况了然于胸。

比如说，你刚问完选手第三个筛选式问题：“你在职业上不擅长什么，或什么不感兴趣？”对方回答：“我不擅长化解冲突。”

事实上，不擅长化解冲突可有各种表现。是这个人面对攻击太软弱？或者他缩进壳里，永远不会遭进攻？这里，你就可以使用“什么？如何？告诉我更多”来表示好奇。一起来看看谈话将怎样进行吧。

“你是什么意思？”你问道。

“我是说我不喜欢卷进冲突。”

“为什么会这样？”你又问。

“唔，我觉得我不喜欢看人起冲突、生气。”

“有什么例子吗？”

“以前，我有过2 名属下，他们处不来。男同事喜欢朝着女同事大吼大叫。我处理起来很为难。”

“你是怎么处理的？”

 “最后，我把那男的拉到一边，告诉他不许再这样。他不改，我又把他拉到一边，说：‘再这样我就把你开掉。’”

“接下来呢？”

“他又这样，屡教不改。”

“再给我讲讲。”

“这女同事给一家重要客户发错了货，被他逮住臭骂了一顿。我觉得她真可怜。”

“你是怎么做的呢？”

“我又把他拉到一边，再次威胁不改就开除。”

“你感觉如何？”

“糟极了。这谈话让我整整失眠一周啊，思来想去。我觉得自己都要得胃溃疡了。”

“接下来怎么样呢？”

“啥也没发生。那个男同事自己冷静了下来。一个月后，我调离该部门。真是大幸啊，我再也不用处理这问题了。”

你还会聘他担任需要灵活应变的重要管理职位？

用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来追问，答案会是开放式的。

可以问：你是什么意思？那是什么情况？发生了什么事？有什么好例子吗？你扮演什么角色？你做了什么事？你老板说了什么？结果是什么？还有什么别的吗？你是如何做的？那情形怎么样？你感觉如何？你攒了多少钱？你是如何处理的？

你连连追问，这是不可或缺的一步，否则你就会聘错人，影响整个公司。

2.升级面试：选准人才的模式

筛选面试能够分清良莠，但并不能保证达到90% 的招聘成功率。为了让选拔更准确，你还需要进行升级面试。在A 级招聘法的选拔步骤中，升级面试很关键。

根据对别人情况和行为模式的了解，可以准确预测此人未来的表现。了解得越多，你就可以更轻松地发现对方目前的强项和弱点。

除此之外，通过升级面试，你还可以神奇地发现选手发挥优点和弥补弱点的能力。如果对方曾由失败走向成功，那么你对此人的好感会激增。

① 升级面试提问指南：5个核心问题

A、上份工作，聘你去是做什么的？

第一个问题开门见山地询问选手做某一工作的目标。

B、你最骄傲的成就是什么？

如果此人的成就跟你现有岗位的要求毫不相关，就要提高警惕。A 级选手喜欢谈论岗位要求的成果，B 级和C 级选手则总爱谈论事情、遇到的人、喜欢工作的哪方面等，提都不提结果的事。

C、做那份工作的低谷是什么？

一开始，对方可能不愿谈自己工作上的低谷，这种捍卫可以理解，但是活着的人没有谁能够真正这么说。此处需要特别强调：人人都会遭遇工作上的低谷。

建议你换个问法，直至候选人听明白。“到底出了什么事？你犯下的最大错误是什么？哪些事你恨不得重头再来？你不喜欢工作的哪些方面？同事们哪里做得比你好？”

别那么轻易放过对方。一直逼问，直至他说出真相。

D、你跟谁一起共事？

a.你老板叫什么名字？跟他一起工作感觉如何？

（褒扬？贬低？既不褒扬，也不贬低？爱贬低人的选手会说这个老板是废物，那个是老板是蠢蛋，第三个老板是个彻头彻尾的呆瓜。一些人会完全忘记面对的可能是未来的新老板——你！如果你录用此人，他会给你安上什么新绰号？）

他将告诉我你的最大强项是什么，又有哪些不足？

（一定要用“将说”，而不是“可能说”。你再次表明此问题并非假设，你会公事公办。选手会立即领悟该跟你说实话，因为你会打电话去询问。）

b、如果按A、B、C三级来评判的话，你会给曾加入的团队评几级？

（很适用于招聘经理人，关键是弄清应聘者将如何组建强大的队伍。）

你为团队带来何种变化？你聘人了吗？你炒人鱿鱼了吗？

（当他们加入一个新团队时，是接受团队原本的做法，还是发动变革，让团队做得更好？他们会做出何种改变？需要多长时间？另外，也可拿团队去威慑。你可以问：“当我询问贵团队成员时，他们将怎么评价你作为经理的强项和不足？” ）

当你离开时，按A、B、C三级评判，你又会给该团队评几级？

E、你为何终止那份工作？

这一个问题最能洞悉内幕。应聘者在每份工作上有没有晋升、被人挖走或是被老板开除？他们是按职业生涯规划跳槽，还是追逐什么东西？他们自己怎么想？老板对其离去又怎么看？

有一点很重要：务必搞清选手是做得成功但主动离开（如A 级选手），还是“掉队”（如B 级或C 级选手）而被老板“请”走。

要充满好奇，找出原因，紧咬不放，直至看清到底是怎么回事。

不要妄下判断，让好奇心帮你发掘出真相。因为你永远都不会完全了解对方的真面目。

贝恩资本的马特·利文这样说：“董事会不花时间去摸清一个人的情况绝对是个错误。人人都有强项和弱点。如果你想提高预测能力，就得搞清他们的经历和行为模式。”

所以，执行升级面试法，就是按时间顺序深入地了解一个人的职业生涯。开始时，你可以询问对方的教育情况，对他的背景有个把握。然后，你询问5 个简单问题，了解过去15 年来的每份工作，从最早的一直问到现在。

这5 个问题很直接，它们引发的交流更像谈话而不是面试。董事会和CEO 们觉得这办法很妙，用它来面试高管一点儿也没有审问的压迫感。应聘者也轻松，因为这是像在讲自己的故事。只要有人愿意倾听，每个人都爱讲自己喜欢的话题（他们自身）。

这就是收集大量的决策信息点的过程。

② 进行高效的升级面试

在实践升级面试时，可把一个人的职场故事划分为“章”。每一章是单独的一份工作，或三五年内做的几份工作。

针对每章提出上述5 个问题，从最早的工作开始，一直问到眼下。

记住：顺序很重要。不要使用“倒推法”，先问现在，再问从前，这样会让选手思维紊乱。

相反，要按时间顺序去梳理整个职业生涯，使其重现。选手会沉浸进去，告诉你他们的故事，在聆听的过程中，你会感觉到他们的职业画卷在眼前逐渐展开。

通常，升级面试需要花费3 个小时。面试初级职位则需要90 分钟。

最终时长将由两点来确定：（1）选手职业生涯的长短；（2）你划分的“章”数。

这种面试安排会让你双重受益：首先，它鼓励你认真进行筛选面试，这样你就能把大部分时间留给升级面试，考察最佳选手；其次，你能详细了解选手的情况，降低招聘失败率。

推荐你跟同事（可以是人力资源部员工、团队的其他经理或成员，甚至是前来学习和观摩此方法的人）共同主持升级面试。二人协力会让面试更轻松。一人可以提问，另一人可以作笔记，或者两人每样各做点。不管怎么样，集思广益总比单打独斗好。

③ 掌握5种经典策略

A、经典策略1：学会打断选手

一旦话题脱轨，马上拉回来。每3～4分钟就需要打断一次，对此要做好心理准备。

面试中，打断对方既可以做得很巧妙，也可以很鲁莽。鲁莽的方式是“等等，等等，就此打住，我们言归正传”。这样做之后，你再让他开口畅谈就难了。

巧妙的方式是保持笑容与兴致，听完一段予以总结，用不打击人的方式转移话题。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，要学会有“礼貌”地打断。

B、经典策略2：运用“3P”法则

如何辨别对方所说成就的大小？你可以这样提问：

a.你的业绩跟前（Previous）一年相比怎么样？

b.你的业绩跟计划（Plan）相比怎么样？

c.你的业绩跟同事（Peers）相比怎么样？

C、经典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”

业绩优秀的人经常被好机会吸引走。业绩差的人经常被公司排斥走。若一个人20%甚至更多时候都是被排斥离岗的，那么别雇他。

根据我们的经验，这个人很有可能是B级或者C级选手。下面是鉴别方法。问出“你为何终止那份工作？”然后，你会听到两类答案：

a.排斥力：“辞职既有我的原因也有老板的原因”、“我该离开了”、“我没完成业绩”......

b.吸引力：“我最大的客户聘请了我”、“从前的老板找我回去担任更重要的工作”、“那个CEO要给我连升两级”、“以前的同事去了竞争对手那里，向他的老板推荐我”。

D、经典策略4：描绘景象

若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。此能力为“移情想象”。“移情想象”可帮你跳过无实际意义的一般问答，追问具体细节，从而真正领会其中含义。

被成为全球10大连续创业家的韦恩·休伊曾加说：“你要学会换位思考。上份工作中发生了什么事？为什么没做成？你必须钻进对方心里，弄明白他们为什么那样处理问题。”千万别自行理解，要充满好奇，弄个明白。

E、经典策略5：适时而止

你可以通过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证明，最大的玄机存在于你所见与所听的不一致当中。

如果某人说，“我们做得很好”，屁股却坐不安稳，目光下垂，嘴巴紧闭，这就是喊“停”的信号。如果发生这样的情况，请把握进程，保持好奇，看看他做得竞争怎么“好”。这可能揭露出他不愿你知道的真相。

要把自己当作传记作者来采访选手。你既要了解对方的总体情况，也需要知道具体细节，填充事实，补充资料。如此以来，你信息全备，就容易做出正确的招聘决定。

3.专项面试：了解更多选手信息

升级面试覆盖面广，基本可以帮你确定该聘谁。跟同事协力进行，可搜集大量信息，作出判断。其实，我们看到好多人只进行了这一次面试便招到了合适的英才。

不过，我们推荐多做一步：专项面试。实际上你是拿起放大镜进行考察，这样你就会看清“准入选者”是否合适。该面试还让团队其他成员有机会参与招聘过程。

首先，确保同事们知道，这不是再来一次升级面试。另外，要强调人人按规定去做。否则一些同事可能用上错误招聘术，得出错误结论。

① 专项面试提问指南

A、此轮面试的目的是谈论__________________（填上具体的成果和能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队，制定战略计划，积极进取、持之以恒地行动等）。

B、职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？

C、在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？

得到回答后要充满好奇，用上“什么”、“如何”、“告诉我更多”等去追问，打破砂锅问到底。尝试安排3名团队成员考察不同的成果和能力。根据你分配给每位考官的成果和能力考察项目，每次面试应持续45分钟到1个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能都能够帮你搜集更多有助于决策的信息。

专项面试与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。

虽然你已经清楚该聘谁，但还是再确认一下：岗位非此人莫属。专项面试就是帮你提高成功率。

② 严格考察文化适应性

专项面试能够考察选手的文化适应性。这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位需求，还符合公司的整体价值观。

第一太阳能公司（全球最大的薄膜太阳能组件生产商，百亿美金市值）的CEO说：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本’就是我们追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”

其人力资源副总裁说：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进来的人既能胜任工作又能融入文化。”

4.咨询证明人：检验信息真伪

64%的商界名流对所有招聘都会咨询证明人。遗憾的是，少有经理人这么做。学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。你要做到以下三点：

第一，选好证明人。别把候选人给你的名单拿过来就用。

第二，要候选人联系证明人进行电话预约。

第三，咨询人数要够。

我们询问5个简单的问题。

① 咨询证明人提问指南

A、你跟应聘者是在什么情况下共事的？

B、此人的强项是什么？

C、当时，此人最该弥补的不足是什么？

D、你怎么评价他在那个岗位上的总体表现？请按0-10来打分。你为什么给他这个分数？

E、此人提到他做这份工作时，遇到的困难是_________。你能给我讲详细点吗？

② 不要想当然地接受候选人提供的证明人

通过自己的圈子打听，可得到可观的、公正的信息。你不能只凭轩说提供的证明人对他的评价就作出判断。

③ 听出弦外之音：鉴别证明人所述，辨清可以选手

如果你不擅长琢磨弦外之音，打咨询电话基本无用。

人们不喜欢给予负面评论，他们想当老好人。归根结底是人性。同样，他们也想保持良好的自我感觉，不愿做棘手的事。这给确认应聘者的工作情况增加了很多困难。

最佳解决途径是关注证明人“说什么”和“怎么说”。当证明人觉得某人不好时，会自觉不自觉地泄露出来，只要稍加留意就能听出其中奥秘。

如果听到“如果....那....”式的回答，就可以确定证明人话里有话。比如：“如果你想聘用一个喜欢发表个人简介的人，那就聘他吧”。这是想告诉你此人总爱跟人对着干，制造麻烦。此时，要带着好奇心追问到底。

“唔”、“呃”或吞吞吐吐的回答是另一种话语隐藏。证明人不确定到底该不该说真相。这时要继续保持怀疑：证明人不愿说什么？他犹犹豫豫必定有原因（工作关系很复杂），你如果不问，就永远被蒙在鼓里。

冷漠和勉强称赞也表示应聘者能力欠佳。缺乏热情是个坏信号，勉强的夸奖并不代表证明人认可选手的表现。

中立、勉强的夸奖都说明证明人并不真心推荐这名选手。相形之下，真正的夸赞应该是语气里充满热情并饱含钦佩。证明人回答时不会有任何犹豫吞吐。

5.决定聘谁

收集用于作决定的事实，看选手的技能（能做什么）和意愿（想做什么），这就是“技能—意愿”档案。当这两方面跟记分卡上的要求完全吻合时，就组成一个“技能—意愿”牛眼图。

先检验技能。根据面试中搜集的信息，当你相信选手实现成果的可能性至少为90%，那么就在成果栏内给他评A级。

下一个，评估意愿。意愿跟选手的动机和能力有关。选手是否至少有90%的意愿将此能力发挥出来？若有，就在具体能力栏内给他打A级。否则，就给他评B级或C级。

那么，你有至少90%的信心，认为选手能够胜任工作，因为他的技能可实现记分卡上的成果；你有至少90%的信心，认为选手很合适，因为他乐于实现岗位使命，愿意发挥出岗位所需要的能力。

① 红旗警戒：透过表面，揭开真相

面试过程中，选手的某些行为表现让人不敢放心。这些行为本身并不致命，但却意味着有尚未揭开的真相。

根据我们的经验，招聘过程中最主要的红旗警戒信号是：

a.选手闭口不提过去的失败；

b.选手回答时夸大其词；

c.选手把别人的功劳揽为己有；

d.选手说过去老板的坏话；

e.选手说不清为何要换工作；

f.选手身边最不重要的人不支持他换工作；

g.应聘管理职位的选手从未招聘过或解雇过人；

h.选手对薪酬福利比工作本身更感兴趣；

i.选手总是摆出“专家”面孔；

j.选手过于关注自我。

上面每面红旗都足以终止招聘：表面上是A级选手，一旦录用上岗，很快就会暴露，他有可能是B级甚至C级选手。

因为，如果红旗飘飘，你就得重新审视情况。决策时间临近，你可不想忙了半天却招错人。

② 行为警告信号

马歇尔·戈德史密斯对行为警告信号研究最为深入，被《商业周刊》誉为近代领导力开发方面最具影响力人物。他在畅销著作《魔鬼管理学》中诊断出20种可毁掉经理人职业生涯的破坏性行为。

当我们询问：在招聘过程中，最应该警惕哪些破坏性行为？他作出了详细的回答。

“爱当常胜将军。招聘时，我会警惕那些一个劲吹嘘自己的人。你要当心那些不分轻重缓急只管取胜的人，他会让你跟同事投入巨大精力干芝麻大的小事。”

“过度贡献。这点很容易发现。如果你在谈话中提出一个想法，选手会不会补充许多自己的意见？若是，这意味着他觉得你的想法不够成熟，也表明选手太自负。

“面试中，说话以‘不’、‘但是’和‘然而’开头。‘是的，这主意很棒。’这样答很好。‘不，我同意你，但是......“这显示了选手患有‘自我膨胀症’，跟他一起工作很难。

“向世界证明自己多聪明。不健康的炫耀会赚来过多的掌声，尤其是对于领导者来说，陷入自恋非常糟糕。

“贬低以前的同事是非常危险的红旗警戒。此人一旦与你共事，也会同样不客气地讽刺挖苦你！

“推诿责任。满腹牢骚的人不要招。真正的赢家从不抱怨。

“爱找借口。问选手最大的困难是什么。如果他说出现困难不是自己的错，而是别人怎么怎么，这显示出他在推卸责任。

“老强调‘我就是’怎么样。留心这样的说法：‘我就是不服管’，‘我就是没耐心’，‘我就是不想让别人参与决策，我就是这样’。老强调自己就是怎样的人不会积极改变以适应你公司的文化，因此，万万不可招聘这种人。”

③ 最终的聘人决定

是时间作出选择了。鉴于信息丰富，决策实为不难。如果没有A级选手，那就从招聘第二步重来：物色选手。

如果只有一名A级选手，录用此人。如果有几名A级选手，斟酌权衡，录用其中最优秀者。

现在，请执行最后一步：说服此人加入团队。

说服工作是A级招聘法的第四步，也是最后一步。

成功说服选手加入公司的关键是换位思考。思其所思，想其所想。事实证明：选手最关心5样东西。得在这5方面给他吃颗定心丸。

这5样东西，我们称其为说服选手的“5F”法宝，即：适合（fit）、家庭（family）、自由（freedom）、财富（fortune）和乐趣（fun）。

1.“适合”说服

“适合”是最重要的说服点。你拼命为岗位寻找A级选手，同时，最棒的选手也努力寻找能施展A级才能的岗位。

人跟岗位越匹配，成功的概率就越大。拿“适合”作说辞，可使A级选手看到你运用A级招聘法后，对他情况的充分了解。

适合，意味着告知选手他的目标、才华和价值观跟公司的愿景、战略和文化是多么一致。人人都想有所作为，被人需要，加入正确的行动。摆出适合，就等于告诉选手：他加入公司后，所以这些渴望都能被满足。

2.用“家庭”说服

家庭是招聘的助力。然而有时，它又是A级招聘法的最大阻力。有一点要再三强调：要真诚。

“5F”法宝不是用来操纵人的，而是临近招聘尾声时，你应该带着一颗真诚之心多加关注的方面。

3.用“自由”说服

A级选手不喜欢过度被人控制。这违背他们的本性——与生俱来的让其超凡出众的内在特质。问题是：一些管理者不敢给A级选手自由，怕自己失去掌控力。这是管理的一大矛盾。

事实上，卓越的领导者授权给A级选手后，掌控力反而更强了。他们知道加盟团队的是一个英才（记分卡上有显示）。记分卡还表明将用哪些成果来衡量他们的业绩。当一切都清晰明朗，就没必要事事插手了。你需要创造一个A级选手喜欢的自由环境使其尽展才华。

3M公司全球CEO乔治·巴克利说：“CEO要激励员工，如果不互相接触，是没法激励员工的。这份付出少不得，它需要你花费精力。CEO有时候怕太人性化会造成不好的影响，但如果你想让员工发挥最大价值，就得让他们做自己。

“人无完人。不要期望他们会立即改正，而要给予信心，让他们慢慢改。当得知自己获得了信任，员工就会放开手脚，勤奋努力。能力就是这样提升的。请拿出信任，伸出友谊之手。”

有些公司创立了一整套“自由文化”。当今，自由是职场人士（尤其是佼佼者）的空气。A级选手不想被人死死控制，而想发挥自身领导风格，证明个人价值。

4.用“财富”说服

如果其他办法皆不灵验，亮出钞票就能让选手俯首折腰吗？大错特错。研究显示：“金钱的作用并不大，它绝不是头号激励因素。”

今天加薪高兴了一阵，明天可能就忘了。拿薪水吸引选手可不是好事。金钱只是整套说服武器中的一件，绝不可单独使用。

这不等于说你可以漠视金钱。最终，还是得谈到钱，最重要的是，你可以向选手展示：他加入公司后，将“怎样”获得报酬，这样做大有好处。

最终的薪水受外部和内部双重因素的影响。选手会拿外部价作为自己现阶段薪水的衡量基准。招聘经理，则会应用内部薪酬制度，它跟外部市场价可能相关也可能无关。

市值400亿美金的好事达保险公司董事长爱德华·利迪说：“在劳动力市场，发放薪酬也不是件简单事。不小心就付高或者付低。付低了，你留不住人才；付多了也不行，其他人发现了，很容易因心里不平而起内讧。‘按业绩付酬’帮你发现并留住出色人才：哪些真正相信自己的能人！”

通过把薪酬跟公司未来发展联系到一起，可以招来在此长期求稳定工作的A级选手。

5.用“乐趣”说服

一生中，人们1/3甚至一半以上的情形时间都是在工作。我们工作的时候可能也充满乐趣。

“乐趣”的内涵当然同企业文化紧密相连。什么是乐趣？

一千个人会有一千种理解。在有的人眼里，乐趣就是有机会施展出全部才华，用上所有经验，体会快乐工作带来的兴奋与成就。

在有的人眼里，乐趣就是尽量减少工作中枯燥乏味的工作内容。在有的人眼里，乐趣就是向人们传授技能，让他们在工作和生活中更多产高效。在有的人眼里，乐趣就是开拓业务。乐趣，就是做你想做的事。

6.说服的5个波段

要说服准员工加入，需要了解他最关注5个法宝中的哪一个，从而征服对方的心。说服工作应从何时开展呢？

事实上，应该将其贯穿整个招聘过程中。它跟物色人才一样，需要你时时挂在心上。

说服的5个波段，需要你着重去做说服工作，把它们当作必须征服的波峰。如果你不磨练说服技艺，就设防将选手推向下一个阶段。这些波段分别是：

① 物色时；

② 面试时；

③ 录用后选手考虑接受工作时；

④ 选手接受工作到岗之前；

⑤ 新人上岗后头100天。

物色过程中，多关注选手的兴趣和才华，就有机会鉴别选手最注重“5F”中的哪个。

“整个招聘过程一开始，你就得注重说服。你需要知道选手的兴趣点在哪儿，对什么最着迷，要知道这个，就得倾听。多问问‘你今天做得如何？你真正追求的是什么？’这样你能更快更准地看清他们本人的追求。下一步你就可以针对具体的情况做说服工作。”

面试过程中，加入你看好选手，结尾的提问时间就是你的推销时间。面试中，留心选手怎么说，你就会清晰地知道如何发出加盟邀请，最终成功吸引他。

假如你面试的候选人最后问公司是否为员工的再教育全额买单。你就知道，（1）他想提升自身不足，增强专业能力；（2）你们的再教育机会越诱人，他就越动心。如果这样，那就抓住这个要点巧妙说服对方。

第三次说服工作应在你发出邀请以后、对方斟酌是否接受这份工作的时候进行。此时，经理人总是误以为选手“需要时间考虑考虑”。它也许真的需要时间，但这一来，候选人作决定的时间可能会拖得很久。

此时，如果经理人没有与对方保持联系，对方会觉得受冷落。与其冷落这些人，不如想想他们现在的雇主可能正在拼命挽留，或者他们还有别的选择。毕竟，这些都是A级选手。此时，保持沉默会让你痛失英才。

经常跟他们保持联系。使用“5F”法宝来表示公司对他们的关切。告诉他们是多么适合，来公司后能作出多大贡献。关爱他们的家人。承诺给他们工作的独立自主权。消除他们的经济顾虑。让他们分享公司营造的工作乐趣。

如果不是100%想加入公司，他们都有可能离开，或者不能全力以赴投入工作。

终于，A级信任加入公司的日子到了。即便这时还是不能放松说服工作。研究显示：新人到岗后头100天离职率很高。

这个阶段，新职员很容易产生离职的想法。你可以设立强大的岗位支持系统来将此此种风险，必须保证请来的新A级选手发挥最大的潜能，获得成功。正确的开局能帮你留住费尽九牛二虎之力才聘到的A级选手。

最能说服英才加盟公司的因素是什么？研究得知：大难只需简简单单两个字——坚持！卓越的领导者都坚持不懈。他们从不因对方首次拒绝就放弃这次机会，积极追求看中的A级选手，直至对方加盟团队。从最初打物色电话，到最后打说服电话，没有丝毫的放松。

不管怎样，坚持到底就是胜利。

而聘人，决定成败！

本文来自微信公众号“笔记侠”（ID:Notesman），作者：杰夫·斯玛特，36氪经授权发布。