不被新同事和领导接纳，怎么办？
朋友A跳槽到新公司，任职中层经理。
前三个月，他调研了内部情况，分析出一些具体问题。第四个月开始实施变革举措，结果直接炸窝——员工们不配合，各种拖延反对，还有人打小报告，向公司造A的谣言。
老板耳根子软，听到谣言就慌了，几番找A谈话。A自己也十分委屈。
第五个月，眼见变革没有效果，团队乱成了一锅粥，老板就给A招了一位“上司”，直接架空了他。
现实中，这种现象挺普遍的：无论是拯救新公司的“空降兵”；还是加入新团队的“打工人”，初来乍到，我们都会遇到水土不服的情况。轻则发展受阻不被待见，重则遭受排挤。
为什么会出现这样的状况？我们又该如何避免这种情况发生？
以下，Enjoy：
其实，朋友A之所以会被“架空”，主要是踩了3个坑：
第一个坑，没有人情关系
这是我们在跳槽后所面临的直接问题。虽然短期内大家都能熟悉，明面上并无大碍。
可表面的和谐，遮掩不住内在关系的脆弱。到了后续实施变革，大家就一窝蜂似的翻脸不认人。
没有人情关系，没有人得意自己，想要做好和员工之间的沟通，就变得难上加难。
第二个坑，信息被封闭
虽然A来公司后，有权力查看相关的资料文件，可对于一些具体信息，也就是员工们了解的情况，他一无所知。
虽然A也曾向员工们请教，希望大家畅所欲言。但本着可说可不说的原则，谁也不想主动惹事，结果必然是没人说。
这直接导致，A的判断与决策，脱离了现实情况。
制定方案时，一顿操作猛如虎，执行时员工的理解和A的方案对不上号，大家就一起抓瞎。
第三个坑，占位的优柔寡断
A到这家公司，老板就希望他能给团队带来一些新的东西，换言之，变革势在必行。而部门的老员工们却想安于现状、追求稳定。在这种前提下，“空降兵”自然就成了他们的眼中钉。
因此，从A来到公司后，员工们就对他抱有戒心。
而A自己呢，总想着两边都不得罪，尽管推行了变革措施，但没有明确占位。老板和员工都不相信他，这才给一些人的造谣，创造了机会。
当然，除了以上三点客观原因，A自身也存在一些主观原因，值得反思。
第一次当经理人，伴随着角色转变，公司赋予管理者的决策权、任用权、待遇权，让A的内心产生了膨胀，到新公司后，热衷于“发号施令”，认为自己比员工高一等。
人有了优越感，就容易高高在上，从而招致员工讨厌。
其次，在A任职这5个月中，虽然面前的问题很棘手，但他始终都在琢磨，如何再往上爬。
他只把员工当成自己晋升加薪的工具，从未关心他们的诉求，也没有化解他们的担忧。
这种掺杂自私的冷血，会稀释管理者权力的有效性，从而导致员工不会买账。
最后，就是A没能解决权力倒挂的问题。
所谓权力倒挂，是指一些老员工对新晋管理者，有着举足轻重的影响。
有些老员工掌握的技能往往难以被替代、掌握的话语权分量很足，有的甚至还知道特别关键的信息。
就算管理者有控制下属的权力，可若是对方不配合，我们也拿老员工没招。
那问题来了。
对于刚到一家公司的管理者，我们应该如何做，才能避免以上这些问题？
接下来就讲讲具体方法。
对于规避权力失控的解决办法，哈佛商学院教授约翰P·科特在《权力与影响力》书中，为我们提出了5点建议。
1.掌控权力的基础，是活的久
管理者到新公司任职时，因为前任的离开，团队会经历一段“真空”时期。
此时我们的重心，不是急于变革，或是想要逞英雄。而是要先把业务衔接起来，让项目先跑起来，至少说先维持生存。
管理者之间权力的交接，就好比是服务员递盘子，甭管你盘子举的有多高，至少要保证盘子别摔到地上。
这就要求我们在初期，要给自己一个学习过渡的时间，把焦点放在维系当前业务运转的方向，先确保自己稳住位置，防止二次失业。
保持耐心，等时机成熟后，再去尝试调研分析问题，思考变革方案。
2.对待下属关系，要用心
首先，上下级关系，是拥有不同背景和承受不同压力的人们之间，一种相互依存的关系。
有些时候，因为员工对管理者有很强的依赖性。当他们发现自己没有权力，且必须要受制于人时，内心就会感到沮丧和挫败感。
而管理者这边，由于职位所赋予的权力，就很容易在平时，忽视员工的感受。
因此，处理好上下级关系，并不是员工自己的事，我们也需要用心投入。
3.对待上级关系，要在意
基于尊重、佩服、需要、责任和友谊的良好工作关系，是管理者培养自身权力基础，并获得上司支持的有效方法。
具体操作，可以遵循四个步骤:
首先，尽可能多收集有关上级的信息，包括其目标、长处、短处、弄清领导身上，有哪些压力？
其次，根据上级的需要，我们要进行实事求是的自我评价，找到自己的擅长点与薄弱之处。
之后，用自己当前所擅长的点，主动满足上司需要，对于薄弱点，尽快提升成长。
最后，主动向上级汇报，用诚实可靠，换取他们的信任。
4.对横向关系，要谨慎
在工作中，管理者经常需要处理跨部门的横向关系。因为对方部门的头，和自己职级差不多，那在沟通时，就不存在谁更有权力这一说。
当职级权力被横向关系抵消，此时管理者就需要谨慎行事。
首先要在平时多观察思考，团队负责的项目未来需要哪些合作关系？
想到了，就提前培养关系，别等到用着人家时，才开始临抱佛脚。
其次，思考在未来的合作中，哪些人可能会成为绊脚石？
如果当下，自己和一些平级管理者闹了矛盾，弄出了误会，切记要及时解决，拖着就等于是给自己埋雷。
最后，就是保持低调，平时少张扬，降低自己得罪其他部门的风险。
5.对紧急情况，使用强硬手段
除了上述四点，在现实中管理者也容易遇到一个情况，就是公司急于变革，老板着急要效果。
约翰P·科特教授在《权力与影响力》书中，就列举了一个案例：
某大型制造企业经营绩效持续下滑。一位管理者空降到公司，老板要求他要尽快扭转局面。
这位管理者花了几周时间，分析了大量资料，最终得出结论，想要改变现状，必须要直接上大刀阔斧的改革。
之后，他的做法如下:
(1) 组织一次大型会议，仅提前两小时通知相关主管；
(2) 带四位助手和三个手提箱，箱子里面装着数据分析资料；
(3) 在会议中向大家介绍自己对于形式的分析，解释为何要进行大刀阔斧的改革；
(4) 明确指出，公司目前的经营现状，完全不能令人满意；
(5) 当场解雇4位主管，并限令他们两小时内离开公司；
(6) 警告大家，如果有谁想阻挠他拯救公司的行动，就绝对不会有好果子吃；
(7) 从第二天开始，他要和剩下的主管分别进行一对一面谈。
之后，这个方法收到了奇效。依靠强硬手段，这位管理者扭转了公司的颓势。
最初，他也考虑到使用强硬手段可能会遭到抵制和报复。之所以不改初衷，是这位管理者识到自己别无选择。
因为有些时候，确实情况紧急，危机就像枪一样，已经顶在了公司的“脑门”上。若是管理者还想磨磨唧唧，一步一步的开展工作，那样纯属浪费时间。
针对不同情况，敢于亮剑，杀伐果断，也是管理者掌控权力的有效手段。
虽然有风险，可这也是管理者角色必须要成承担的。
除了权力失控这个问题，管理者还容易遇到另外一个极端，就是权力不足。
说白了，就是自己占着管理者这个岗位，却没有实权。
以往一提到这个话题，或许很多人都觉得，这是公司不给授权，是老板太强势所导致的。
需要承认，这种问题确实存在，可这样的公司毕竟是少数。对于多数朋友们来说，权力不是公司给的，而是要靠我们自己培养。
约翰P·科特教授在《权力与影响力》书中，就为我们揭示了，评估自身权力的具体方法:
1) 对于自己负责的产品、服务、市场、人员，有多少新的了解？能超过前年的进步么？
2) 自己认识了多少刚参加工作的新人？自己与多少人的关系，得到了进一步加强或改善？有没有疏远谁？
3) 自己掌握了哪些新技能？在某些方面的分析判断能力是否有所提高？
4) 自己的工作业绩有哪些亮点？如果在去年的基础上修订个人简历，自己会增加哪些内容？
5) 与去年相比，自己的声誉和员工口碑是提高了？还是持平？如果没有变化，原因又是什么？
建议各位可以自己写一写。
如果你能写出大致内容，就说明自己已经在培养提升权力的道路上使劲了，可以再接再厉。
若是你感觉写不出来啥，那就说明对于自身权力的提升，自己需要尽快提上日程。
因为权力并不会单独存在，它与我们自身的能力，相辅相成。
本文来自微信公众号 “管理的常识”（ID：Guanlidechangshi），作者：晋良，36氪经授权发布。
