用中台快速对接对接前端多套业务系统，解决多系统流程复杂，确保核心管控统一处理

华东医药股份有限公司成立于1993年，主要从事抗生素、中成药、化学合成药、基因工程药品的生产销售，以及中西药、中药材、医疗器械等的批零经销业务，是一家集医药研发、制药工业、药品分销、零售、医药物流为一体的大型综合性医药上市公司，承担着国家、省、市政府药品特储任务。 

华东医药股份有限公司是杭州华东医药集团的核心企业，主要从事药品的生产以及医药商品的销售，是一家集工业、商业和科研开发于一体的综合性大型医药企业。2011年起连续四年位居全国医药商业百强第8位；2004年起连续十一年在浙江省医药商业排名第1位。

2016年，华东医药第五个三年规划全面启动，目标是打造“两个百亿”的华东梦，同时也提出了实现华东医药“管理提升、规范运营”的信息化建设目标。然而，华东医药的信息化建设，远远无法满足及支撑集团的“两个百亿”的战略目标。这种信息化建设的滞后主要表现为：

 多个独立系统叠加与业务的快速发展不能完全匹配

 华东医药股份原有批发、器械、中药饮片、零售、大健康等各事业部的业务系统选型规则不一，导致存在多套业务系统。截止2017年底，商业片（仅包含控股公司）共有独立部署的业务系统共计19套，主数据系统2套。各公司的信息化部署各成体系，形成信息孤岛，企业内信息不能做到实时共享，业务协同处理的效率不高，内部信息沟通时效性不足，因此迫切需要打开通道、实现资源共享、加快信息反应速度，实现协同。

由于各种原因，目前药品各子公司未能做到股份公司采购中心集中采购、南北供应链公司统一配送，既增加了供应商和货品首营管理的工作量，也未能最大化利用集团内部库存资源。而且供应商和货品越多，越难做到总部返利协议到子公司返利协议的自动复制，也越难推动自动挑批号开票、自动采购、自动进货结算等集团内跨组织自动化业务的开展。

 标准化建设滞后，原有的信息化系统流程设计上存在一些不足

主数据及相关管理流程未能做到标准统一。由于目前存在多套业务系统，各子公司在各自业务系统中自行管理各自的主数据（如货品、供应商、客户等），导致各系统的主数据存在重复，对企业内部的协同、大数据的分析决策都带来了很大的影响，同时人为增加了各部门日常运营管理（如主数据管理、数据映射、开票复杂度等）的工作量及成本。

² 为了区分同一货品的不同供应商或在不同区域销售的同一货品，在实际使用过程中只能为同一货品创建了多个ID，在销售开票时，需要人为的选择使用那个商品ID，增加了订单的处理效率。

² 客户首营申请时必须先提供证照图片走完审批流程后才可以录入数据，理想的流程应该是申请时提供证照同时录入数据；

² 无法批量修改一个客户的多项证照信息，每一项证照信息的修改都要审批一次；

² 未能集成商务网（华东B to B平台），允许客户或业务员在线提交首营资料审批；

² 无法根据预设的关键字段，自动匹配系统数据进行筛选，提示当前主数据是否已经存在，只能人工判断。

²  对于已经存在的多条重复主数据，无法合并。

 财务管理不能做到及时有效

各业务系统与股份NC财务系统之间均未实现系统对接，由总部及各子公司财务人员每天纯手工数据录入，工作量繁重且容易出错。另外每月总部财务管理需要无法进行报表合并

 IT系统技术落后，无法快速响应业务的创新需求

近两年来，华东医药的业务发展迅猛，为了响应市场的的快速需求，华东医药进行了大量的业务模式的创新：电子商务、移动应用、统一订单、多仓运营等。而原有的IT架构和系统，基本上无法支持，以云计算、大数据、移动互联网为代表的新技术。

为实现华东医药“管理提升、规范运营”的信息化建设目标，按照先进性，集成性、可扩充性、可靠性及安全性、成熟性等设计原则，对华东信息化进行了整体规划。在整体规划中，既要符合医药行业的特性及政策的监管，又要满足华东医药创新业务及数字化转型的需求。

营销中台+NC6.5医药版全面满足华东医药的企业管理、全产业链管控和全渠道运营，为华华东医药股份提供包括资金预算、财务核算、供应链管理、GSP、营销中台等各业务基于一体化的解决方案。

通过营销中台的搭建，用中台快速对接对接前端多套业务系统，解决多系统流程复杂，确保核心管控统一处理。通过订单中心在全局库存的协助下，各子分公司销售统一库存，建立统一的销售价格，统一的允限销，统一的返利等全集团营销策略管理体系。借助多外部平台来源订单的自动开单、自动开票、自动配货等信息化手段极大提高了企业运营效率，降低运营成本。

【订单中心】 ：多端订单自动化处理，实现业务的数据化、透明化、规范化管理

华东医药股份的订单来源比较复杂，包括三流合一平台下单、供应链下单、ToB电商下单、业务员移动下单。原IT的架构导致各个系统都是独立的业务系统，每一个系统都有独立的商品、价格、信用体系，不同来源的订单需要大量的人工进行转换及后期处理。造成了订单的处理时效性非常的慢，一张的订单处理大概需要5-8分钟。

营销中台的顺利上线，将各订单来源在中台的订单中心进行统一的处理，并将分散在各个系统中的销售政策及管控政策进行统一的管理。

将每张订单处理时间由原来5分钟下降到每单8秒钟，大大提高了订单的处理效率，降低了医院客户因到货及时率低，导致丢失用户的风险。

【多仓运营】 ：全局库存共享，多仓运营，统筹规划、统一配送

华东医药股份目前有总部库，自有的第三方供应链公司（第三方物流），各商业公司自有库。华东医药未来的规划全集团的所有品种的药品全部由自有的供应链公司进行统一的存储及物流配送。在原来的IT架构下，华东医药股份的销售人员在进行销售开票的时候，无法很快的得知到底哪个仓储有货，药品的存量是多少，可销量是多少。采购人员在集中采购时，也无法快速的知道各个仓库的现存量及可用量，在途量有多少，这些需要靠人工进行查询。同时也无法做到，在多仓联动的运营下，为了能够快速满足配送和降低物流成本的需要，按销量数据分析，提前将药品在各个仓库之间进行调度和补货。

营销中台的库存中心，将华东医药股份的所有仓库进行统一的视图管理。销售人员在开票时，采购人员在集中采购时，可以实时的查看到各个仓库的药品库存信息。并根据数据模型，能及时准确的给出订单配送路由、缺货信息、采购计划、仓库间的补货计划、配送路由。有效提升了库存周转率及物流配送效率，降低了配送成本。

【返利中心】 ：及时准确的采购返利及销售返利计算

医药行业结算方式复杂，销售毛利率低，返点是医药流通行业业务的特色。因此返利是医药流通行业营销政策的主要体现之一，一般情况下主要是在采购协议（销售协议）时确认商品的采购（销售）数量，采购（销售）金额，销售数量，销售金额，付款金额，付款账期等情况，按照一定的返利政策从供应商处获得返点。

返利中心通过返利管理，满足华东医药股份和上下游针对返利政策的预估，对账，建账，兑现，核销等业务处理。

返利中心通过返利管理，满足华东医药股份和上下游针对返利政策的预估，对账，建账，兑现，核销等业务处理。

根据返利协议和返利有关的关键条款，对返利协议划分的分类形式。返利类型包含：总量返利（包括按采购数量、采购金额、付款数量、付款金额、销售流向额，销售流向数量）、账期返利、单品返利、临时返利、特殊返利，其中特殊返利又包含补贴返利、调价返利等。

可以设置预警报表，预警一些满足返利政策的时点，提示业务人员进行返利计算或满足返利政策还差什么条件等业务分析或提醒等。

【政策中心】 ：GSP资质合法性管控、两票制合法性管控

医药行业的特殊性，在进行采购，销售的环节，需要对上下游的资质进行严格的控制。而两票制的监管要求，在对处方药药品的销售时，需要控制药品流向，需要对采购发票及销售发票进行控制。

华东医药股份，在原有IT系统架构，资质的效期、在采购及销售环节中资质的控制、两票制的控制都需要进行人工控制，除了增加人工的成本外，也存在着极大的政策风险。

营销中台的政策中心，将GSP资质的管理进行集中管理，并融入到具体的业务环节中。不管在那个端进行采购或销售业务时，政策中心都会进行智能化的控制。当出现资质过期，超经营范围时，进行拦截及预计。在两票制的控制环节中，能够自动勾兑采购及销售发票。

【满足新版GSP管理要求】

根据新版GSP监管要求，后台NC6.5医药版实现对供应商、客户、企业自身资质管理，进货验收、在库养护、出库复核、运输配送等管理需求，与采购业务、库存业务、销售业务的一体化集成。

【业务财务一体化】

在业财一体化平台整体框架下，进行财务、供应链、中台等核心功能的整体设计。分阶段进行部署和实施，充分考虑与现有信息系统继承、集成和一体化，先期以“采购、销售、库存、财务”为核心业务流程，突出重点经营指标体系的构建，以及管控流程的信息化应用支持。根据财务管理的核算需要在系统中定义业务与财务的集成关系，通过系统提供的会计平台自动生成业务相关凭证，提高财务核算处理效率。