统一下属单位的财务核算体系，实现集团层面的财务监控和数据分析

   上海医药集团股份有限公司（港交所股票代号：02607；上交所股票代号：601607）是一家总部位于上海的全国性医药产业集团，是内地首家A+H大型医药上市公司。公司主营业务覆盖医药研发与制造、分销与零售全产业链，其中医药工业制造规模位居中国大型制药企业第三位，医药分销规模位居中国大型分销企业第二位，是中国唯一一家在医药产品和分销市场方面均居领先地位的垂直一体化医药上市公司，位列中国企业500强。

   上药集团是脱胎于医药管理局的一家大型国有集团企业，下属企业众多，业务横跨医药产业的各个环节，包括制造、分销、零售、进出口等不同的业务类型。

   上药集团成立之初比较松散，层级多达7级，下属众多企业各自为政。2002年改制后，为促进集团更大发展，请来知名咨询公司做了战略规划，明确提出了集团扁平化改革方案，以及集团实体化、公众化、国际化的“ 三化”发展方向。本着“ 有所为有所不为”的原则，通过梳理业务、理顺投资关系，横向收缩跨度、纵向压缩层级，形成了5家事业部及2家上市公司为核心的新架构。

在组织架构扁平化的基础上，要实现集团运作的“ 实体化”，就必须增强集团控制力，使集团由松散型向紧密型转变，增强总部管理能力，构建统一的生产、采购、营销、研发、财务平台。由于下属业务单元规模大、业务类型多，而要实现集团管控的这一转变，改进管理手段、提升管理水平是当务之急，而信息化手段正是提高管理效率的有效途径。

上药集团多业态经营，涉及制药、商业、保健品等，组织结构层次复杂、分子公司众多， 各层机构基本都有自己的软件系统。为了支撑公司的高速发展，整体信息化建设提上日程，制定如下信息化目标：

 建立集中统一的内控体系，为整个上药管理现代化奠定基础；

 建设整个上药集团财务、报告系统，满足内、外部报告要求。

 建立上药全集团资金管理平台，统一掌控和运作资金，防范资金风险，降低资金占用和资金使用成本；

 进一步满足集团、子公司各级管理人员掌握集团及下属子公司财务状况和经营状况的要求；

 基于信息化系统构建以质量管理为核心的生产管理体系及成本精算体系；

 整体考虑未来信息化的发展，，为企业的进一步发展留下系统可扩展的余地。

上药集团选择同用友强强合作，采用用友NC6医药行业解决方案，建立上药集团的统一信息化管控平台，使业务数据与财务数据能同步一致，提高工作效率，并加强财务的控制功能；特别是加强生产计划、成本控制功能，实现物流与成本流的同步；提供管理分析工具，加强绩效管理和财务分析；配合集团财务管理要求，加强预算编制监控和分析的有效性；以资金管理为重点，提高资金的利用效率，优化集团的资金成本结构。

【统一的主数据管理】

上药集团通过主数据管理平台，是一个真正意义上的运营主数据项目，以三驾马车（主数据平台、流程平台、内容管理平台）实现主数据的统一数据管理、统一流程管理以及统一的资质证照管理，从而实现“一个上药、一个体系、一个标准”的目标。上药集团主数据平台，配合上海医药形成完整覆盖制药、分销到零售的两级主数据平台，成为国内第一家实现主数据全生命周期管理的医药集团。

上药集团主数据平台支撑了上海医药战略并购的标准复制和管理导入，满足质量管控的要求，促进业务的协同和联动，提高管理效率，有效支撑了管理决策分析。

 系统将传统的线下 excel 清洗转变为线上清洗，提高工作效率、降低工作复杂度。（估算清洗工作量降低 40% 以上，时间节约 60% 以上）；将数据模型转换工作纳入主数据管理系统内，降低集成难度。

 各部门可以通过系统及时的了解到所需的财务、业务信息，减少了不必要的电话询问、单据传递，使信息在企业内传递更加快捷、准确，为管理决策提供了可靠的依据。

【统一的集团管控平台】

借助 NC6 的集团管控，建立了集团层面以财务、HR、BI 为核心的集中管控平台以及以各二级集团为核心的集中采购、集中销售、集中生产计划调度管控平台，实现了对于需要集中采购的药品、原辅包材在集采平台上进行集中采购，产成品通过销售公司进行集中销售，计划体系进行集中监控与协同，满足了上药多模式混合应用的要求。

 根据上药集团化管理的特点，首先统一下属单位的财务核算体系，实现集团层面的财务监控和数据分析，集团领导可以及时的了解各单位的财务指标情况。建立面向整个集团的全面财务核算体系，形成财务管理的统一化与制度化，细化与完善内部的财务核算，从标准建立、制度执行、责任分清、权力明确、成本核算、报表汇总与合并、资产管理等进行统一的管理与规范。

 实现全面的数据集中化管理，完成整体的业务监控与管理，全面数据的掌控与管理；建立内部财务管控预警系统，实现内部的监控制度，提高相应的风险控制，对超出信用与达到预警指标数据进行实时的预警提示。及时、全面了解集团目前的资产情况，对资产的分布进行管理，进行有序的资产管理，实现集团资产保值与增值；

 建立集团内部的资金管理体系，在进行资金全面监控与管理的同时，发挥集团资金的规模优势，对资金进行统一的管理与调配，实现内部资金的合理分配，减少资金成本支出，提高资金的利用率；

【产供销全面协同】

建立以“订单驱动业务”为导向的产供销一体化平台，建立完整的生产、采购、仓储、销售信息化管理平台，同时延伸建立质量信息管控、建立完整的生产、采购、仓储、销售信息化管理，实现对物流、信息流、资金流的有效管控，实现对物流、信息流、资金流的有效管控。

 量化供应商评估，按需采购，动态实时可用库存，降低库存占用资金，库存下降30％～50％，库存周转率提高5.35%，原辅包材采购提前期平均缩短7天。计划体系准确快速，实时监控订单成本，订单满足率大幅提高，83个主品种订单交付率平均提高21.3%。

 采购提前期缩短40％，延期交货减少80％，准时交货率平均提高55%，误期率平均降低35%，制造成本降低12％。

 通过采购系统，可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供应商的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供应商档案的查询等信息，为及时了解市场行情、制定合理的采购政策提供了参考依据；

 通过库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细帐，每种物料在各个仓库的库存量， 都可以非常清晰的反映出来，包括恒瑞生产部、督察室、货运室等部门已经开始利用库存系统查询仓库的收发情况；通过系统中的批号管理、流水码管理、包裹号码管理，有效的对窜货、退货情况进行监督检查。

 通过销售系统，可以方便的查询出各销售大区、办事处、客户的要货申请情况、发货情况、开票情况、回笼情况，为制定销售计划、业绩考核、财务核算提供了可靠的依据。

 生产计划部门，可以及时的了解到库存情况、车间生产情况、和产品入、出库情况，通过跟销售系统、库存系统集成，数据信息实现了实时共享，为及时准确的编制月生产计划、周生产计划提供客观的数据来源，计划编制更加准确，同时对采购计划的制定起了指导作用；每天可以实时的监控车间的生产进度，便于调整生产和销售计划，快速的响应市场。

 高层领导，可以随时了解到销售发货、开票、回笼、库存、生产和财务信息，并且通过领导查询系统的强大的钻取功能，可以对有关的销售、财务情况进行深入的层层分析，为快速决策提供了第一手资料。

【精细化成本管理】

成本管理系统与财务、供应链、生产制造等系统集成使用，实现了不同角色从不同业务环节、不同管理角度，对企业成本核算体系的建立、成本业务数据的协同、成本核算、报表统计、成本预测、成本分析和成本控制进行全过程的管理和价值追踪。

 实现生产公司成本核算信息化、精细化，建立一套及时准确、集中高效的成本核算数据处理信息系统；

 规范成本核算相关的生产作业方式和数据统计方式，提高对生产公司的成本核算与管理水平，及时反映成本分析相关报表数据，协助管理者揭示成本动因，减少生产浪费现象的发生，降低生产成本；

 提高成本核算效率，减轻成本核算工作量，促进成本核算人员职能向管理型转变，加强生产公司成本分析与管理工作。

【全面满足GMP管控要求】

以工作流管理为基础，通过采购、库存、车间、文件管理、质量管理模块一体化操作，完成全生产过程的质量控制和批产品的质量跟踪，达到事前预防、事中控制和事后回溯的全方位质量监控目的。尤其是在车间管理中，严格按照 GMP 管理规范，对车间作业流程进行严格管理，详细记录各生产工序的领料、交接、检验、清场状况，保留详细的原始记录。生产结束之后，即可形成完整的批生产记录，保证良好的可追溯性。

 建立严谨的质量管理体系：提供全生命周期管理的质量管理模块，涵盖了供应商管理、变更管理、偏差管理、验证管理、审计管理、风险评估管理、放行管理、投诉管理、不良反应管理、质量目标管理等QA管理，还包括检验管理、留样管理、稳定性管理、人员管理、仪器管理等QC管理，为企业质量发展提供了全方面的安全保障，确保严谨治药。另外，可将各级管理人员从日常的GMP检查中解放出来，利用更多时间做好本职的工作。

 实现统一质量监管平台：从原材料采购、仓储检验、生产过程控制、成品检验、放行、投诉跟踪、召回等相关质量过程进行全程监控，质量受权人通过系统就能实时掌控一切质量情况，杜绝一切不规范的质量操作过程，在最短时间内作出相应措施，把质量风险最小化。在整个产品生命周期中采用前瞻或回顾的方式，对质量风险进行评估、控制、沟通、审核的管理过程。通过对偏差、变更、验证、投诉、供应商审计等环节进行质量风险评估，将风险最小化，实现风险可控，确保产品质量。