从小池塘到大池塘：周黑鸭如何走出战略增长困境

在过去三年中国休闲卤制品行业年均实现14%复合增长率的前提下，曾经被誉为“鸭界BAT”之一的周黑鸭，却开始掉队了。

财报显示，周黑鸭2018至2019年连续两年营业收入为负增长，且出现利润大幅下滑。

截止2019年底周黑鸭门店数1301家，而其直接竞争对手绝味开店数已经超过10000家。周黑鸭长久以来采用的是在核心商圈/交通枢纽开直营店的商业模式，开店节奏缓慢的迹象近两年愈发严重，又由于交通枢纽及高势能商圈的流量被其他零食产品竞争对手稀释，单店营收连续5年出现负增长。

为了应对以上挑战，周黑鸭开启了“第三次创业”， 并携手凯洛格咨询集团制定了“2019-2024五年战略规划”。

通过“定战略、调组织、盘人才”三步走的核心策略，周黑鸭力求突破增长瓶颈，明确增长目标、增长策略及增长路径。如今，昔日“鸭界之王”的蜕变正在加速到来。

企业一旦陷入增长停滞将极具破坏性，且停滞后想要“重新站起来”，并非易事。

一份对《财富》100强企业的调研显示：

我们通过调研分析发现，周黑鸭出现增长停滞的主要原因如下：

■ 1. 产品组合挑战

由于多年来未进行口味创新，难以满足年轻消费者多元化口味的消费需求，占据销售额80%左右的前5大单品中4个单品出现了销量下滑；加之新产品的开发规划缺乏系统科学的方法及流程，近三年推出的新产品也未形成有效的增长动力，周黑鸭迫切需要在产品研发及组合上进行重大创新。

■ 2. 渠道分销挑战

由于多年坚持直营模式，周黑鸭渠道结构相对单一，未抓住拓展特许经营、便利店/商超等渠道快速增长的趋势；而直营门店又迫于增长及产能压力导致开店速度过快，而销售额增速并未同步赶上，单店平均营收全面出现下滑，亏损门店比例增加。

■ 3. 品牌营销挑战

由于缺乏针对目标消费者精准的营销主题，目前的品牌投入更像是短暂的“强心剂”，未能有效促进销售，整合营销有待进一步加强，强化品效合一 。

■ 4. 组织效率挑战

现有组织架构在统一化与差异化之间未能清晰定位，且存在产品管理、战略等关键职能弱化及缺失，部门之间的横向协同配合低效不畅等情况。

与之同时，部分休闲零食行业内的互联网新贵正在快速崛起，如三只松鼠、良品铺子等迅速突破50亿元销售额大关，业界普遍预测，随着居民可支配消费收入的增加，以及年轻人口的崛起，休闲零食行业未来五年将形成超过2万亿的市场规模，行业将进入发展快车道。一时之间，相较于陷入增长停滞的周黑鸭，颇有几分“冰火两重天”的意味。

做中国休闲零食品牌的长期领导者。

在与凯洛格的探讨切戳中，周黑鸭明确了企业发展的愿景，即要成为中国休闲零食品牌的长期领导者，并绘制了未来5年的战略蓝图。为了实现这一宏伟蓝图，周黑鸭明确了未来的三大转型方向，并制定了新的六大发展战略以支持公司的长远发展和企业变革：

●1. 新思维：从产品导向到需求导向

○ “鸭子”也可以不辣

周黑鸭起于上世纪九十年代武汉电业村菜场支起的一个卤味摊。创始人周富裕通过反复试验，调制出了个卤制秘方，制出的卤味颇受欢迎。

在辣味的基础上，周黑鸭又加入了麻味、甜味，用甜味去中和口味。从此，周黑鸭便拥有了自己独特的产品口味，即以麻辣甜为主。这成为周黑鸭很多年一张独特的名片，一个独有口味的产品因为其稀缺性而获得了话语权。

“消费者对于某个产品是有记忆的，他们不一定忠于某个品牌，但是一定会忠于自己的味蕾”。独特口味是周黑鸭创业成功的关键要素，但竟然也同样成为了制约周黑鸭进一步创新发展、扩展全国市场的羁绊。

由于口味单一，周黑鸭的覆盖人群有限。研究显示，如今消费者的口味正在变得越来越多元化。

线上零食TOP10口味销售额已经从2015年的70%降至2017年的60%，即便同样是辣味，也正在变得越来越丰富，从经典的麻辣、香辣扩展到泡椒味、藤椒味、甜辣等6、7个口味。

2019年下半年，曾经以“麻辣甜”独步天下的周黑鸭，为满足口味清淡区域消费者需求，终于推出不辣口味系列。

在华南市场先期成功后，随即在全国市场推广并获得良好的市场反响。4个SKU在两个月的时间内销售超过5000万元，19年收入占比4%；同时，丰富更多元的辣味，如针对四川推出藤椒味，在疫情期间贡献了3%左右的营收。

而这一系列新产品、新口味的推出，可谓是对周黑鸭的“过往人设”的一场自我颠覆。“鸭子也可以不辣”的背后，得益于周黑鸭改变了过去以产品为导向的思维模式，转而以客户需求为导向，重新自我审视，重建了新产品研发体系，成功搭建了一个贯穿市场洞察、立项、研发、测试、营销的产品全生命周期管理流程。

○ 我懂你想要的

从周黑鸭全球吃货之旅，到双十一，回家带上周黑鸭，再到女神节,周黑鸭推出的品牌营销活动较为丰满，紧跟节庆，往往能带来网络热度的提升。然而吊诡的却是，尽管有着强劲的品牌势能，却并没有发现品牌营销所带来的销售业绩的同期增长。过去周黑的品牌营销动作更像是短暂的“强心剂”，既缺乏话题性新产品，也缺乏营销主题的统一性与创新性。

为了应对上述挑战，周黑鸭成立了整合营销中心，并制定了全域整合营销的品牌建设策略。

如果说传统营销的目标是将产品和服务带给更多的客户，是以“产品”为核心的，那么整合营销传播(IMC)的目标则是针对特定目标客户量体裁衣，深耕小范围客户，并建立目标客户对品牌相对稳定、统一的印象，更侧重以“客户”为中心。

周黑鸭通过对消费者更加细分及详细的消费者认知调研，了解了各细分市场下消费者的真实需求，并据此来制定具有针对性的营销战略。

如今，针对年轻消费群体，周黑鸭的品牌营销开始持续发力。未来有望不断积累消费者数据，通过大数据分析实现消费者及产品标签化，并围绕消费者购买旅程进行精准营销。

从传统营销，到整合营销，背后的本质也是一场从产品到客户的思维变革。营销的起点是客户，而不是产品；营销人也需要从首先思考企业“能做什么”，到首先思考“该做什么”。周黑鸭的整合营销之旅，已经在路上了。

● 2. 新通路：从自营门店到全渠道融合

○ “人不会两次踏入同一条河流”

周黑鸭的全直营模式，一直以来是其相较于同类型零售企业最为显著的独特性。财报显示，2019年周黑鸭的1301家门店，全部为直营门店。与之相比，绝味食品、煌上煌则以加盟门店为主，绝味主营收入中90%以上来源于加盟门店。自2016年港股上市以来，周黑鸭股价高开低走，目前仅为绝味市值的三分之一。

而周黑鸭坚持自营17年，自有其背后的故事。2006年周黑鸭曾经尝试过做加盟，但因加盟店售假而最终选择放弃。当发现加盟商发生以次充好等行为时，对于品控有着执着追求的创始人周富裕不得不把加盟门店收回来，甚至为此多花了30多万元。从那以后，为了做好长期品牌建设，周黑鸭一直坚持全自营模式，而放弃了通过加盟的方式进行扩张。

然而，自2019年下半年，坚持自营的周黑鸭却选择再次踏入“加盟”这个“大池塘”。由于目前单一的自营门店渠道面临“规模不经济”及消化产能过剩的两难选择，只有推出特许经营模式才能缓解当下的产能困境。

直营的好处是能够稳健的把控产品品质，但是成本较高。2019年周黑鸭开直营店带来的销售费用占其营收比为35.5%，远高于特许经营模式下绝味的销售费用占比8%。而特许经营策略有助于周黑鸭开拓新市场，提高现有市场密度，释放其品牌力和产品力优势。周黑鸭决定以坚守品质为前提，在现有直营模式基础上开放特许经营，将商业模式升级为”直营+特许经营“的复合模式。

如今，在经过多年的品牌建设积累基础上，周黑鸭不仅能够向加盟商输出品牌，更重要的是能够输出成熟的管理经验，并提供强大的供应链支撑。通过品牌、管理以及供应链的全方位赋能“特许经营”，周黑鸭力求做到产品质量的稳定可靠。无论直营还是加盟，都是周黑鸭品牌，品质始终如一。

“要冲数量太容易了，但我们的逻辑是一定要先保证质量，然后要保证特许商赚到钱”，CEO张宇晨表示。

自周黑鸭正式官宣招募特许经营合作伙伴以来，市场反响热烈。截至2020年9月，周黑鸭已收到近2万份特许申请，且已经累计开业300家加盟店。根据公司最新的目标数据，未来两年公司的特许经营店扩张速度会继续加快，新规划预计在3年内增设1500至2000家特许经营门店。

我们有理由相信，勇敢选择再入加盟“大坑”的周黑鸭，这一次，会打出一场漂亮的翻身仗。

○ 想与不想，我已在那里

除了签约特许经营商之外，周黑鸭也在持续推动线上线下全覆盖的全渠道融合。

如何吸引并满足各类消费者的消费需求，进一步多维度覆盖各种消费场景，提升周黑鸭品牌的可见性与便利性呢？

周黑鸭在全渠道融合方面迈出了大胆的步伐。通过进一步深化电商营销战略，积极开拓与线下便利店、商超的合作机会，并持续加大外卖力度等，周黑鸭对各种消费场景进行了持续打磨与优化，力求拓展更多消费者及消费场景的同时，给予消费者更好的体验。

如今，对于热爱周黑鸭的消费者而言，只要你想到，甚至尚未想到，都可以最便捷的方式与品牌零距离接触了。

● 3. 新组织：从熵增到熵减

○ 为有源头活水来

万物发展的自然倾向是热力学第二定律的熵增，在一个相对封闭而未施加有效干预的环境中，企业的自然走向是熵增：组织懈怠、流程僵化、技术创新乏力以及业务固定守成。而让组织始终充满活力与动力，是保障战略能够得到有效执行的基石。

这几年，周黑鸭的组织动力有所下降。经过凯洛格对其更详细的组织诊断后发现，周黑鸭存在整体架构缺乏规划、关键职能弱化缺失、部分职能边界不够清晰、职能协同有待加强等急需优化的地方。

旧组织无法实现新战略，周黑鸭新的战略需要新的组织来进行承接。周黑鸭过去矩阵式的组织架构不再能满足转型后业务发展需求。新的战略方向强调以客户为中心，构建创新产品体系，拓展客户触达渠道，进行整合营销，打造敏捷的供应链系统。因此，周黑鸭借鉴了互联网公司的通常做法，围绕以客户为中心，打造“前中后台”新型组织架构。

前台以绩效为导向，承担理解和洞察客户需求和行为变化，并最终实现和提升客户价值的职能。基于新的商业模式，周黑鸭新增了特许经营、便利商超、电商等新的业务部门。

中台主要发挥协同赋能作用，承担为前台业务运营和创新提供专业支持的共享平台的职能。基于新的战略要求，周黑鸭在中台中设置了创新研究中心、整合营销中心、供应链中心等，从研发、生产、供应链、营销等各项职能为前台部门不断输送炮火，提供强大的火力支撑。其中作为公司业务成长关键之一的产品创新，将独立出来由董事长直接管控。

后台为组织提供管理支撑，承担为整个企业提供基础设施建设、服务支持与风险管控的职能。周黑鸭设置了财务中心、人力资源中心及战略发展中心等，支撑各部门以客户为中心的业务活动。

完成了新的组织架构调整后的周黑鸭，各部门的战略职能和执行及协作能力均得到加强，并在引入平衡积分卡和关键绩效指标相结合的综合考评体系之后，进一步发展了以绩效为导向的人才激励计划。在未来的激励机制中，周黑鸭将启动更符合上市公司运营的股权激励机制。2018年，周黑鸭回购了约3亿港币的股票，目标就是用于激励未来能出结果的人才。一番组织优化调整之后，激活组织活力的源头之水终于找到了。

○ 良将如潮的秘密

路线定了，干部就是决定组织是否能打胜仗的决定因素。

创始人周富裕认为：“公司管理层的变动就像动物蜕皮，通过更加符合现阶段战略的人才体系，才能将周黑鸭提档升级，并推向下一个高度。”

自2019年下半年起，周黑鸭与凯洛格紧密合作，启动了对全体中高级管理人员的多维度人才盘点，并从各个大区贯穿到一线人员，逐层逐级实现对所有员工的全面全方位的评价。通过人才盘点结果辨识人才，输出人才地图，实现人岗匹配，真正将人力资源与战略贯穿在一起。在能力和学习层面，确认现有人才与组织未来发展的差异度，通过加强对核心人才的系统化的培养、任命和赋能，充分实施人才竞争机制。

在人才引进的过程中，周黑鸭认为企业的内部精神必须高度统一，任何加入周黑鸭的员工必须高度认同周黑鸭的企业文化，与公司有相同的价值观，相同的价值观是最大的凝聚力。

例如在周黑鸭的企业文化中有四个代表：革新自我、祖训传承、“食”字文化与“树根”文化。其中“食”字文化，把食字拆解开是“人”和“良”，周黑鸭相信只有有良心的人才配做食品。倘若引进的人才信奉利益多过于良心，企业的品牌声誉早晚会毁于一旦。

2020年的周黑鸭，已经走在新一轮五年规划的战略旅程上。

在遭遇上半年疫情“黑天鹅”之后，周黑鸭出现了上市以来首亏。不过对于一个坚持长期主义的公司而言，最艰难的时刻已经过去。进入下半年以后，周黑鸭业绩稳步回升，目前已经开始实现盈利，截止年中，特许经营门店已经开到300家，公司目前已经进驻的有全家、7-11、盒马、每日优鲜等知名连锁品牌。

周黑鸭的市值从2019年战略发布会后至今已翻了三倍，达到218亿。诸多的迹象显示周黑鸭仍然是一家具有高韧性及高成长性潜力的企业，经历过低谷的考验之后，我们期待昔日的“鸭界之王”尽早归来。