收藏！电力能源领军企业的满分项目分享

中恒博瑞2003年成立，注册资本1亿元，是中恒电气（股票代码：002364）的全资子公司。致力于成为中国智慧能源的领军企业。目前形成了覆盖全国及非洲、西亚、东南亚等国际市场的业务范围。

据中恒博瑞PM描述，在电力能源行业，员工和公司全部围绕多种多样的项目调动日常工作，不是在赶项目就是在赶项目的路上。

也因此，对于“项目管理”，一直在寻觅一个“帮手”，可以实现中恒博瑞对于PM独特规划的一个帮手，目前来看，他是eteams。并为引起重视，在推广使用中，中恒博瑞内部建立了从规范文档到视频演示以及独立学习任务的一套严谨的培训体系.

下面，小编为大家带来自“中恒博瑞”接近满分的项目管理经验，很干的干货，建议收藏。

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无可挑剔的标准化立项原则

中恒博瑞的PM认为，想要规避目前行业中饱受临时变化折磨的项目现状，一定要有“立项规矩”，规则的作用一定是建立在“开始”之前。

在中恒博瑞，对于内部存在的所有项目进行了事先分类，共有“售前、软件工程、咨询服务、工程服务、开发、公共管理”6大类，并对每一类不同项目，都规范了具体到每一个字段的填写要求。

（SMART-项目目标确立标准）

更有对立项目标的明确，通过需求要素分析，确立目标；再到参项人员的确认，以及项目中的及时沟通机制，都被要求在立项之初，有理有据的呈现给所有参项人员。

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3W1H的高质执行机制

3W1H(who、what、when、how)，即，谁在什么时间做什么，以及做的怎么样了，这4大元素是中恒博瑞的执行精髓。

WHO+WHAT+WHEN

我们都想过，要是我做完这项工作，电脑自动告诉我下一项该做什么，这样，我就可以流水线式的高效工作下去，不用刻意去思考接下来干嘛，也不用担心自己无事可做。

中恒博瑞，就这么做了。

（1）最小跨度的任务分解

很多PM在项目尾期才接收到调整通知的原因，就是在于没有对项目进行阶段划分确认。

（除节假日，不会超过7天的阶段性确认反馈）

中恒博瑞通过不同阶段的任务划分，进而将项目总目标进行了划分，将返工大调的风险转移至每一次短时间范围内的确认，进而规避项目无效重做的风险。

也因此，细分范围越短越好，就像我们日常中的“一个一个”去解决小问题，会比去解决一个大问题，来的高效可行。

（2）任务之间的前后关联

在细分的任务之间，其实还能建立联系。比如“前置任务、后置任务”。通过将小任务之间建立的串联，项目就有了自动推动流转的能力。而这也是中恒博瑞可以行云流水开展多项目的原因。

当A任务由小明完成后，系统自动提醒，紧接着A的B任务，该由谁去完成。而其余时间，所有人员都可以自由安排自己的工作，不会被一个项目消耗所有精力。

H-如何防范风险&解决问题

（1）过程挂钩结果

做的怎么样了，是把控一个项目进度的常见问题。

以前，我们只能完成结果式项目执行，看最后是做的好还是做的坏，好了验收，不好了再来。

但在中恒博瑞，大家项目很多，他们从一开始的规划中，就坚定想要摆脱这一点。也因此，及时反馈做的怎么样，主动告诉项目成员、上级不同角色的进度、以及问题，将过程和结果挂钩，让项目变得保质保量。

（2）项目的风险控制

除了用及时的去找问题，确认问题来做到执行中的既成风险的解决外，风险还存在未知情况。

那么做好预防风险也是一大要事。

（统计表中的条状结果都可以点击查看详情）

项目在不同任务的执行过程中，延误率怎么样，是谁的延误率比较高、是哪个部门的延误率比较高、延误的任务是哪些，通过对“事和人”高延误率的分析，做好预防和规避。针对这些工作作出新的安排调整，对这样的员工进行新的考核甚至管理方案。

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项目收尾审核

惦记了很久的项目台账

像中恒博瑞这样，以项目调动工作的情况，如果不做好项目的台账管控，那么，企业的财务情况恐怕要乱了套。
 

让关联实现项目的财务透视。

无论你有什么样的费用申请，将费用的流程申请关联到项目中，项目收尾之后，每一笔过程收支都足以让财务和老板省心不少。

项目的经验复制 

项目中累计的资料都被存下来了。过程被记录下来了。好与坏都一一呈现，这都是中恒博瑞的二次财务。通过对经验的总结以及复制，不断极致的优化项目管理。从而进行循环利用，是中恒博瑞的隐形财富。