威派格属于“强枝弱干”型企业，总部人员精简，各业务大区人员配置较多，侧重营销的模式也影响了威派格的财务组织结构。以满足业务发展管理诉求为核心目标，赋能一线业务端的财务BP占到了50%左右，BP端与负责账务处理的财务共享端以及负责预算分析、财务内控、税务、资金管理等的专业财务形成了威派格的“财务三支柱”。

如何服务好“客户”？报销作为一项链接人员广泛的业务，威派格财务部门首先入手的就是提升报销体验，解决效率问题。

01 以客户为中心——威派格费用报销系统的进化史

最初，威派格基于OA系统自行开发了一套费控系统，但系统的灵活性、便捷性不足，使用体验不尽人意，因此在2021年年底引入了一个差旅服务平台。虽然解决了部分差旅报销问题，但不能解决其他费用的报销问题，而这部分费用报销数量不少且金额较大，比如说商务活动的垫付款。

作为集团型企业，此时的威派格已经部分开展了财务共享工作，报销开始做集中化管理，各大业务区需要将发票邮寄至总部进行处理，这对报销的时效性产生了较大的影响，通常需要1周甚至更长的时间，如果遇到大型的商务活动，业务人员垫资压力巨大。

而对于后端财务审核人员来说，对于报销单的审核，包括电子发票的重复报销、发票连号等风险点全靠财务人员一单单人工审核，单据量大，工作机械重复，人效十分低下。

从企业成本角度来看，报销耗费的成本也不低。

因此，威派格对费控系统进行了重新审视，选择更换。

02 替换报销系统，威派格有哪些考量？

• 开放的生态合作，与差旅服务平台实现对接

• OCR整体解决方案突出，解决低附加值的工作量，大幅优化报销体验

• 契合企业未来发展，为未来布局与建设提供解决方案，与威派格共成长

• 专业的服务能力，为威派格财务管理体系优化起到标杆和启智的作用

1）开放的生态合作，与差旅服务平台实现对接

在选择新的报销平台时，威派格的首要诉求就是不要“二选一”，即不摒弃已经上线使用的差旅服务平台的同时解决其他的所有报销需求，因此希望报销系统能够提供开放接口实现平台对接。在威派格考察选型过程中，一些费控厂商不愿提供开放接口或高昂的接口费用让人望而却步，而每刻一直开放的生态合作理念与威派格的诉求不谋而合，让威派格无需做这道选择题。

2）OCR整体解决方案突出，解决低附加值的工作量，大幅优化报销体验

想要解决业务端的使用体验以及财务共享端低附加值的工作量，威派格非常看重费控平台OCR能力来满足信息的自动抽取，来提升业务端报销以及财务端审核的效率。

3）契合企业未来发展，为未来布局与建设提供解决方案，与威派格共成长

考虑到未来的发展建设，威派格需要一些长远考虑的解决方案，为未来上线的功能留足空间，比如说一些对公业务，未来电子档案的整体布局和集成，甚至是合同管理等方面，每刻都给出了可行性建议，以求做好整体规划，分步实施，进行持续性的优化。

4）专业的服务能力，为威派格财务管理体系优化起到标杆和启智的作用

威派格认为，系统实施过程中，顾问这个角色是非常重要的，能够起到标杆和启智的作用。标杆，需要顾问能够为企业管理流程和逻辑给出更好的建议或解决方案，能够说服客户有更好的方案去解决；启智，意味着启发智慧，希望顾问能够引导着客户去向标准化、精细化的管理方向去思考。

03 威派格财务数字化经验——数字化的背后是管理优化和流程再造

陈总在谈到财务数字化的经验时，他认为系统的背后是管理和流程，是一个组织管理优化和流程再造的一个过程。如果不去对企业管理流程做梳理和重构，一味地要求系统客制化，虽然现阶段看起来似乎满足管理需求，但是最后无论是随着系统升级，还是随着业务发展，它最终还是无法满足企业管理的诉求。

本着这样的核心理念，陈总基于自己的财务数字化建设经验总结出了三个阶段：说得清、管得住和帮得上。

说得清

这一阶段，由于企业前期各个业务部门信息化程度不同，管理的精细化程度不够，导致数据处于一个混沌期。因此，让各个系统数据之间的逻辑互通，数据来源可追溯， 确保数据说得清，解决主数据的规范化和标准化的问题是核心。

管得住

在数据说得清的情况下，这个阶段企业再去上一些比较强的具有约束性、管控性的系统，进行更多的风险管控，更精细化地解决问题。

帮得上

到这个阶段企业才应该考虑数据可视化，或者多维度决策支持的问题。因为只有理清所有数据的来龙去脉，真正反映业务，基于这个基础才能谈未来，去做业务决策支持方面的工作。