特变电工合作新中大部署信息化建设

客户介绍

特变电工是为全球能源事业提供系统解决方案的服务商，是国家高新技术企业和中国大型能源装备制造企业，由全球24个国家2万余名员工组成，培育了以能源为基础，“输变电高端制造、新能源、新材料”一高两新国家三大战略性新兴产业，成功构建了特变电工（股票代码600089）、新疆众和（股票代码600888）、新特能源（股票代码HK1799）三家上市公司，现已发展成为世界输变电行业的排头兵企业，我国大型铝电子、多晶硅新材料研制出口基地，大型太阳能光伏、风电系统集成商，国内拥有14个制造业工业园，海外建有2个基地。变压器年产量达2.6亿kVA。特变电工集团综合实力位居世界机械500强第228位、中国企业500强第304位、中国民企500强第92位、中国上市企业500强第154位、中国机械100强第9位、ENR国际总承包商全球排名第84位，中国100大跨国企业第86位、中国对外承包工程企业100强第20位，品牌价值逾500亿元，排名中国500最具价值品牌第47位。

项目背景

随着特变电工从公司的组织机构、人员、业务规模、业务范围都在不断壮大，公司业务覆盖面宽、地域跨度大、经营模式多样化、每个项目、每个分公司要处理的业务数据量相当庞大，采用传统的手段进行管理困难重重，传统粗放型管理模式已经不适应公司在新环境下发展的需要，因而必须引入现代高科技手段，利用信息网络平台，构建一套全面信息化管理系统，实现企业资金流、信息流、工作流、管理流等高效运转，从而将企业资源进行有效共享、配置；将信息化手段作为一项新的竞争力要素来提升企业综合管理水平。

工程管理是特变电工在装备制造业的基础上发展起来的新兴产业，但其年合同额在380亿人民币的海外工程及100亿人民币的国内工程却承载着特变电工约50%的利润。然而，工程管理信息化发展滞后使特变的工程管理始终处于粗放式管理水平，尤其是成本管理方面主要是依靠财务核算来统一管理，过程管理方面主要采取公开招标来降低项目执行成本，没有统一的过程计量标准。因此在2015年底，特变电工启动了工程管理信息化平台建设项目，用以管控项目过程，为实现项目收益提供工具与方法论。

从特变电工信息化总体规划方案来看，以财务为核心的ERP一体化主干道，辅以HR、风险、投资、CRM、SCM、PM、科研管理、决策支持八大分支系统，其中PM系统是工程服务业唯一的管控平台，也是特变电工转型升级最重要的战略要素之一。

解决方案

本次PM信息化建设选用了新中大公司的i8项目管理系统，实现股份公司—经营单位－项目部的三层项目信息管理。在项目部实施精细化的项目管理系统，由各项目部采集项目数据；在经营单位或股份公司层面，对各个项目的项目进展状况进行监管，把握每个项目相关的业务情况，通过对所有项目业务数据的汇总统计，全面掌握公司范围内进度、成本以及经营管理方面的状况，进而给予高层提供各种治理决策。建设内容主要包括：各项目的策划、进度、成本、合同、资金、质量、安全、采购物流控制等全方位的信息管理。同时，PM系统通过与财务的ERP系统以及支付费用的共享平台系统、主数据系统进行全面集成，形成多系统协同完成资金的审批和账面数据的管理，为五算对比的实现打下坚实的基础。系统建设涉及采购管理、合同管理、进度管理、成本管理、资金管理、策划管理、安全管理、质量管理、档案管理等模块。

价值

在当前“互联网+”的背景下，公司通过信息化建设及应用，促进了企业管理转型，转变了职工的思想观念，改变了各岗位工作行为，取得了显著成效。尤其是赢得值理论的应用，使项目成本管理提升了一个新的水平。

1、使用赢得值来管理项目，通过实时收集项目进度、成本、资金数据，使项目成本实时动态得到监控，在按月进行成本分析过程中，能够清晰的了解项目自身的进度、成本及资金流状态，实时监控项目风险，为决策者提供了宝贵的风险预警数据。

2、项目状态红绿灯的使用，使决策层清晰的掌握项目执行状态。

3、消除了地域限制：针对公司工程遍布世界各地的现状，通过PM信息化系统，拉近了空间距离，消除了地理位置影响，同时拓宽了管理幅度，减少了中间环节，为扁平化管理创造了条件。

4、降低了项目成本。赢得值及资金管理的应用，不仅实现了项目成本的动态管理，还实现了项目资金以收定支，项目之间拆借资金有据可查，规避了项目资金风险，效益提升显著。

5、促进了精细化管理。通过信息化系统先后逻辑关系的设定，之前工作不规范，后续工作无法办理，消除了过程办理的随意性，规范了日常业务行为。 

6、增强了风控水平。通过系统提供的保函到期预警、合同付款预警、进度控制预警、成本绩效预警等，提高了风险控制水平。