京投发展：人力资源管理信息化建设案例分享
时光荏苒，若白驹之过隙。不知不觉，2021年已经进入第二季度，在过去的2020年中，《宏景讲堂》栏目已经开播18期，自2月29日以来，不足10个月的时间，视频已累积万余人的观看量。2020年11月26日19：30，京投发展股份有限公司人力行政部副总经理李墨先生做客直播间，带来【京投发展：人力资源管理信息化建设案例分享】直播交流，并现场解答听众的人力资源信息化问题，全程干货满满。
李墨总以企业是否要进行数字化转型开场,谈到HR系统构建的思路与方法，再到京投HR信息化建设历程与成果的分享，内容丰富多彩、深入浅出，发人深省。本篇文章将摘取精华内容，为大家献上这场直播的“高光时刻”。
一、浅谈数字化转型
谈及现在很多企业还在思考是否要进行数字化转型，李墨总表示，这是一个伪命题，现在是数字化社会，大家的日常生活与数字息息相关，企业无论是否愿意，是主动还是被动，都被席卷在数字化的洪流中，所以数字化转型肯定是要进行的，这点毋庸置疑。
哈佛大学波特教授曾提出一个观点，企业经营会有成本领先、差异化和集聚三种基本竞争战略，京投发展轨道物业 TOD智慧生态圈项目进行了良好融入：一是成本战略，TOD模式项目土地总体面积大，出让价格较低，具备不可比拟的成本优势；二是差异化战略，TOD模式准入门槛高，开发技术难度是天然的护城河，且对企业融资能力要求非常高，而TOD项目特有的交通功能，也会促使土地溢价物业增值，有利于存量去化；三是集聚战略，公司近两年提出了智慧生态圈战略，让业主在场景化丰富的多业态生态环境里，体会到更加便捷轻松和谐的生活方式。
基于这三个战略，数字化转型有三个切入点：一是降本增效，这是最常见的转型方式，经典案例有ZARA、美的；二是融合创新，例如，西门子最早是非常强悍的制造业生产巨头，收购知识产权生产系统以后，后来成为数字化的服务商，Netflix早几年是洛杉矶做租赁的公司，逐渐成为在线视频点播的公司，后来发现政治类的片子更受美国用户欢迎，就自己投资制作《纸牌屋》；三是极致体验，Costco有极致的价格、品质、员工福利，海底捞就完全是以服务为驱动。这三种方式是合纵连横相辅相成的过程，各公司可以找一个主题作为切入点，为公司的生产经营寻找一个方向。
二、从业务人员视角如何构建系统工具
李墨总提出，系统可以分为三个层次：一是能用，数据必须灵活准确，功能上可以满足企业核心的业务诉求；二是好用，在能用之上，系统友好度、操作便捷度、工作效率等方面都有所提升；三是要用，无论公司在哪一个业务场景下，都需要这套系统。那么，该怎么构建一套要用的人力资源管理信息系统呢？
需求角度：
人力在与业务部门确认需求时，最害怕听见的就是都需要或不知道。因为企业的业务和政策会有变动，所以，没有一步到位的系统，也没有一成不变的最好的系统，适合的就是最好的。系统上线具体可以分为制定战略、目标分解、实施落实三个阶段，先做好需求确认，然后根据核心痛点进行级别划分，分期进行建设，上完一期以后，通过一到两年的试运行，到项目二期的时候再改进，这是最常见的项目需求管理思路。
自身资源视角：
可以对自身资源进行盘点：一是确认有多少资金来支撑系统建设；二是看公司有没有专业的IT人员来帮助HR进行系统上线；三是考虑员工有无使用系统办公的习惯；四是公司的文化或场地是否支持系统上线，需要对自身的资源有清晰的认知。
项目人员职能：
系统建设过程一般会涉及业务、IT或供应商实施工程师三类人员，经常会出现此类误区：业务人员认为建系统是IT和供应商的事，自己只需要提出诉求，过程不用参与；IT人员感觉系统应该由业务人员牵头，IT只负责部署和实施即可；供应商经常是甲方要啥给啥，甲方不提的绝对不做，这样就很容易导致系统最终上线的失败，或者没有达到实际使用预期。
事实上，IT人员应该是一个翻译者和布道者的角色：一是把系统的技术语言与实现方式转换后告知业务人员，让业务人员对系统建设有更清晰的认知；二是帮助业务人员把控诉求做减法，将不可能实现的功能砍掉，或者在实施过程中发现问题，帮助监控实施质量；第三是把控成本，根据公司实际的预算金额和需求类型，帮助核算成本把控成本；第四是把控进度，对供应商的实施过程进行监控，积极的沟通项目的进度，最终让项目保质保量的完成上线。
而作为业务人员需要确认自己的需求，想好系统供应商针对这个需求或功能的实现方式，将使用场景考虑充分，思考对实际工作是正向还是负向影响，避免使用系统还没有线下工作便利的情况出现。
针对供应商的实施工程师，一是当项目需求明确的情况下，企业不要盲目打压项目成本，要给到供应商一个合适的利润，促进供应商在同等条件下投入更好的资源，从根本上保证项目实施交付质量；二是主动挖掘现场实施工程师的主观能动性，帮其把项目当作标杆案例来打造，让工程师实现外脑的作用，把他在其他公司的经验教训或者使用场景进行告知，达成企业与供应商之间合作共赢的局面。
系统部署方式类型很多，可以从以下几个方面选择合适的产品：一是系统数据与其他业务之间的数据库联动有无需求；二是项目成本与预算有多少；三是公司整个的管理逻辑是否清晰。企业管理逻辑清晰可以选择定制开发，如若并不清晰，尽可能要选择一些标准化软件，搭配轻量级开发，例如宏景软件公司，只有这样，风险才好控制。当业务不完全具备独特性时，定制开发很有可能考虑的场景并不全面，初建以及后期运维成本都很高昂，积累一定量数据化的优化也是一个问题，所以，定制开发的弊端还是很大的。
三、系统建设过程
系统在2012年开始搭建时，公司没有专业的IT人员，HRD当时提出的需求过于庞大，给系统上线带来了巨大的风险，没有使用宏景内置的逻辑表单，导致审批一张单子需要5-6分钟，过程变得特别慢，一个副总裁月底要审批100多张单子，领导体验极其不佳；2017年系统升级时，初期目标就是改善用户体验，虽然目的达成了，但是没有把业务部门的同事完全拉进来，人力参与的程度太浅，没有起到主导作用；等到第三次升级时，可以将HR放在主导的地位，IT只做技术上的配合，希望对HR业务做一个深度的挖掘。
建设成果：
企业依托系统基本实现了HR业务线下向线上管理转换，加之移动应用的加持有效提高了工作的准确性、高效性和数据共享性等。
组织机构：
灵活搭建组织架构，实现了组织机构的分层分级管理
员工管理：
系统完成了信息基础库搭建，提供灵活便捷的查询方式和多种数据统计方式，员工信息可以通过照片墙的方式进行展示，实现员工全生命周期管理
人事异动：
系统内置各类常用人事异动表格，实现各类人事业务的流程化管理，并支持对于流程进行监控，业务表单数据自动取值，计算设置；99张表单流程重构，用户审批操作由6步减少至2步
考勤休假：
考勤机打卡与移动打卡数据双向采集；实现假期的自动化管理
薪资管理：
考勤休假与薪酬无缝衔接，保险公积金与薪资核算智能化，快速完成工资发放与人力成本分析
自助服务：
员工登录系统可以浏览信息，进行业务申请，并可以查看绩效考评情况等
宏景云：
基于云技术，经济节约、稳定流畅；评估计划配置流程化，简洁清晰、人性化；基于邮件和二维码评估邀请方式，便于评估和进度监控；自动评估反馈报告，全面生动。
四、系统应用价值
新HCM应用后，系统业务表单审批效能显著提高，各类人员满意度也出现明显提升。
以考核为例，京投发展每年参加中层管理人员能力素质评价的人员有130多人， 20多人给其打分，每张单子约48道题。以前需要公司人力全员参与，从考核、发起问卷、收集问卷、评分、统计结果，大约需要一个半月，还因数据错漏而被人投诉过；现在使用宏景云，人员打分情况一目了然，可以通过系统直接催促提交，仅用两周时间就能正式完成，考核结束，分数、统计报表能够实时显示出来，大大提升了考核效率，保证了考核的公开公正，一个人就能负责全部的考核工作，满意度至少提高50%以上。
京投发展近年来发展迅速，涉足住宅、高端综合体、商业、别墅、酒店、区域开发等多业态领域，投资并开发近20个项目，总资产近300亿元，公司“扩容”之后，更需“强基”“提质”，人力资源管理水平也亟需得到提升，与宏景合作搭建人力资源管理信息系统，提升了工作效率，规范了业务流程，打破了信息孤岛，为领导的科学决策提供了有效的数字化支撑，促进了人力资源管理的网络化、自动化、协同化，助推了企业的数字化转型和高质量发展，为企业真正实现“大而强”而提供着不竭动力。
