以终为始 脚踏实地，上海农商银行人力资源信息化之道

一、上海农商行简介

       上海农商银行成立于2005年，是在具有50年历史的上海农村信用社基础上整体改制而成的股份制商业银行。作为陆家嘴金融商贸区的标志性企业，上海农商银行由上海国资控股，目前全行注册资本为80亿元人民币，营业网点近400家，员工总数超6000人，在上海地区有20家分支行，在嘉善、昆山、湘潭设立了异地分支行，在北京、深圳、山东、湖南、云南发起设立村镇银行共计35家。

       截至2017年末，上海农商银行全行总资产达8021亿元，存款余额6091亿元，贷款余额3748亿元，实现净利润超67.69亿元，人均净利润首次突破100万元。在2017年全球1000家大银行中，上海农商银行排名第187位，连续四年跻身全球200强，在全国所有入围银行中排名第25位。

       自改制成立以来，上海农商银行不断健全现代商业银行经营管理体制和机制，完善内控和风险管理体系，品牌知名度不断扩大，已经成为上海地区营业网点最多的银行之一，上海地区小企业贷款客户和金额最多的银行之一，全国电子渠道最齐全的区域性银行之一，也是全国首家推出金融便利店和提供晚间人工服务的银行。

二、上海农商银行人力资源管理难点

       上海农商银行共有分支行几十家，分布在全国各地。但各分支机构管理相对独立，建有自身的体系，导致人力资源管理体系呈现明显的区域特点，缺乏相应的约束机制，甚至总行对各分支行的组织架构、人员信息的管理都不能完全掌控。在这种缺乏管理手段和权限的情况下，给银行整体的管理和发展带来了一系列问题。

       由于我行人力资源管理的特点，我们很早就认识到HR业务的现状需要信息化系统来做管理支撑，通过人力资源的信息化工具和手段来实现总行和各分支行人力资源管理的透明化。因此，早在2005年我们就开始着手HR系统的建设，后来又不断投入人力、物力进行开发和维护，形成了机构、岗位、人员、薪酬、流程、考勤等人力资源管理的主要模块，但原有系统除了基础架构陈旧、稳定性和可扩展性差、灵活性不足之外，在系统性能、软件维护、业务功能等方面也难以支持我行的迅速发展，特别是不能符合国家对银行业的强制轮岗、亲属回避、强制休假、家访计划等监控和管理要求。

      为此，我行决定对HR系统进行更新换代，重新挑选一款具有前瞻性的战略人力资源管理系统，以适应企业快速发展的需要。

三、我行的人力资源信息化之道

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• 选型篇：为何携手宏景？

       基于使用原有系统出现的问题和痛点，我们在重新选择系统时就有了前车之鉴。为此，我们在评估和选择新的e-HR系统时，着重从供应商的行业资质、技术实力、建设成本等多角度进行综合分析和对比。强调要走标准化的路线，有成熟的应用案例，产品成熟稳定，具有良好的售后服务体系，同时需要新产品能够满足：

• 操作简单，易学易懂；
• 准确、便捷的信息报表；
• 流程自动流转，配置方便；
• 实时准确的业务预警；
• 前台配置，无需动用源代码；
• 系统稳定，问题响应及时，满足各项业务需求。

       北京宏景世纪软件股份有限公司作为我行村镇银行HR系统的建设商，已将村行的HR系统成功上线验收，较熟悉我行系统建设要求，项目成员熟悉我行业务流程和IT环境，利于业务沟通和技术支持，更重要的是基于我行村镇银行HR系统建设的经验，我们认为宏景系统能够满足我行的需求。经多方考察对比，上海农商银行最后选择了宏景软件作为我行的人力资源整体解决方案提供商。 

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• 目标篇：以终为始，明确期望

       人力资源管理信息系统的实施作为一个项目需要有明确的目标，这个目标包含三个基本要素，即质量、成本和时间。系统的实施目标应设置得切实可行，避免走两个极端，一是目标设置得过于理想，人为地加大了数据采集、数据整合、数据维护和更新的工作量及难度，并且加大了系统的运行难度。过高的期望会使实施人员缺乏成就感，甚至失去完成项目的信心；另一方面也要避免将系统的目标设置成手工劳动的计算机化，企业应用人力资源管理信息系统不应只是管理手段的变化，而应该起到管理模式的优化和流程的再造，对于以前不合理的流程要有“打破窠臼”的勇气。

       确立切实可行的系统建设目标、实施计划和人力资源信息化蓝图，使得整个实施工作做到以终为始、有计划、有条理、按部就班、步步为营。

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• 实施篇：节点明确，步步为营
• 1.采用项目管理，遵循科学的实施方法论

2017年2月14日，项目实施正式启动，整个项目按照项目管理方法进行管理，严格采用了宏景软件经过多年积累、提炼出来的HR系统实施方法论。

• 2.仔细研讨，明确需求

       我们认为需求分析往往在很大程度上会直接决定人力资源信息化项目的成败。需求分析不仅要考虑到当前的需求，更需要考虑到未来可能发生的变化和调整。在需求分析阶段我们不仅仔细讨论了我行人力资源管理的要求，更和宏景的实施顾问及开发人员一起，针对宏景产品的特点进行了匹配分析，对于我行特殊的需求，共同讨论形成了系统的解决方案。

• 3.严格进行测试

       2017年4月底，农商行测试科对系统进行了2个多月的功能测试，人力资源部对系统进行了1个多月的业务测试，并由农商行与宏景技术人员共同进行了压力测试。

• 数据迁移、系统上线、查漏补缺

2017年7月28日，系统顺利上线，上线当天成功把老系统数据迁移至新系统，共迁移人员13388人，74个子集，1000多个指标，成功迁移近千万条数据。

• 4.验收合格、后期支持

       2017年11月，项目初验合格后，业务人员开始使用系统，并根据业务人员在使用系统中发现的问题，我们与实施人员和开发人员进行了密切的讨论和研究，对系统进行了必要的调整和二次开发，以便系统能更加符合业务人员的使用习惯。

四、人力资源信息化成果展示

• 系统实现的功能模块
• 机构和职位管理

       为了实现对上海农商银行及其分支行的管理，扭转由于历史原因出现的区域特点，缺乏相应的约束机制，我行通过信息化手段对组织机构和职位的新增、修改、删除、撤销、合并、划转等业务进行管理，并根据人员数据自动生成单位的统计汇总数，如自动生成各部门的实有人数、工资总额等。通过技术手段实现了总行对分支机构的管控，降低了运营过程中可能出现的风险。并通过在系统中建立基准岗位体系，让岗位的管理标准化、序列化，有效的保证了组织职位管理体系的落地。

• 体现行业特色

       银行业有别于其它行业，为了有效地控制风险，银监会有较多的规定。城市商业银行要执行岗位轮转、亲属回避、强制休假、家访计划等一系列风险防控措施。在原来的手工管理方式下，由于信息不及时、不完整，这些风险防控措施很难有效落地。通过HR系统，目前系统能自动的给予相关风险的提示，有效提升了风险防范能力。

• 全员使用员工自助

       e-HR系统为员工提供了一个共享的人力资源管理信息平台，普通员工通过自助服务平台，可在权限范围内查询和修改个人基本信息，查看考勤休假信息、薪资发放信息等， 业务用户可以通过自助平台，查看管辖范围内的人员信息，在线进行业务审批。

五、信息化有效提升人力资源管理价值

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• 提升人力资源管控能力

       在上海农商银行HR系统项目建设中，通过搭建所有人员统一的人力资源信息平台，实现了总行对所有分支银行的组织架构、人员信息及编制等情况的集中管理与控制，使人力资源管控能力得到了提高，比如通过对干部管理和专家管理模块的应用，实现上海农商银行对分支银行领导班子和高级人才的管理，总行人力资源部通过系统可以随时、便捷地查看到任何需要的信息。通过组织规划、岗位设计、人力编制等措施的落实，实现了上海农商银行对分支银行人员数量和素质的整体控制。

       在薪酬管控方面，通过预算编制和薪酬体系设计，实现上海农商行对各分支银行人力成本的管理和监督。目前，各分支银行虽然独立计算自己的保险薪资，但总行按年、季度、月制定和下达各分支银行的薪酬总额，同时能够实时浏览、监控各个分支银行的薪酬总额使用情况，并及时进行超标预警，这样就根据银行工资预算，使总工资有效控制在银行计划总额内。

• 风险管控能力得以加强

       通过建立亲属回避子集，有效地落实了亲属回避政策。员工信息在首次录入系统时，要求必须录入在本单位有无亲属回避信息，如果员工在同级分支机构内或总部内有需要亲属回避或解除亲属回避情况的，可以在自助页面提出申请，各单位管理员和人力资源部管理员的工作页面都会收到相应的风险提示通知；在人员调动过程中，若将需要回避的两个人调入同一单位，或调入人员在本单位内有需要回避的亲属，系统都会自动筛选给出提示，并且无法完成调动；在同一个岗位序列中有管辖关系的上下级岗位，系统也会进行亲属回避风险提示。

       在岗位轮换方面，通过岗位调整流程和调整名册功能，系统能够自动计算每个员工在工作单位、现岗位的工作时间，并与轮岗期限进行匹配，能够生成需要强制轮岗的人员名单，在达到轮岗期限前一个季度，系统会自动预警，这样管理者对关键岗位轮换计划执行情况一目了然，便于防控风险，有效安排工作。

       另外，系统还对薪酬延期支付做了相关设定，部分员工的绩效工资会在当年做清算，在超出一定比例后会对这部分绩效工资做延期、分期支付，系统能自动计算出当年的延期支付金额，能将当年的绩效工资在后续3年内，按每年1/3的比例进行计算，并按发放时间的要求计算出当年及往年应在本年发放的绩效工资金额，建立延期支付台账，可随时调出绩效工资延期支付计提及发放台账，可按不同人员类别（如在职和离行等）进行延期支付数据统计，能由相关部门、分支行或其他专业部门判断风险损失情况，并通过系统对风险损失定责情况及延期支付扣罚金额进行认定。

• 绩效管理工作，高效便捷

       以往上海农商行对分支银行的绩效考核都是邮件通知，下发模板，由分支银行的人力资源部进行模板打印，再由员工进行打分。而打分过后的汇总结果需要通过快递的方式提交到总行，这样传统的方式，对上海农商行来说，工作量大，且绩效管理的效果很难衡量。

       通过e-HR系统，将上海农商行对各分支银行的绩效打分任务进行分类设置，所有员工都通过系统进行绩效打分，并且通过对人员权限的设置，有效规避了绩效打分的权限滥用现象，确保了分数的保密性。最终的数据也是通过系统来进行汇总、计算和保存。信息化手段使农商银行的绩效打分比以往的打分方式更方便，效率也更高，同时对绩效结果也能够做出多方面的分析，为提高绩效管理水平提供了一定的数据基础。

• 搭建人力资源数据仓库，为决策层提供数据支持

       e-HR系统在建设规划中明确了最终要为上海农商行战略决策做支撑的目标。这一目标的实现首先依赖于人力资源数据库的建立，即收集、维护全部人力资源信息。人力资源数据仓库的建立首先是能够全盘掌握、及时了解整体人力资源状况，其次是在数据仓库建立的基础上，通过切片、钻取等数据挖掘手段重新抽取具有战略价值的管理信息，并重新进行诠释和展现，实现针对各分支机构的人力资源数量、各维度的人力资源质量和相应变化状况与趋势规律的实时监控，实现了上海农商行人力资源透明化管理，为决策层的各项决策提供依据与支持。各级领导在进行决策时，不再依赖于庞大繁琐的统计报表，而是根据个人工作习惯所设计的动态报表，进行层层穿透查询，从而了解到基层的详细信息及宏观的统计汇总信息。

       通过上述可以看出，人力资源信息系统的应用，不但改变了人力资源部门原有的工作模式，而且节省了原来进行统计、调研、分析等需要花费的大量时间，有更充裕的时间去从事更加具有战略意义的工作，从而提高了全行对人力资源部门工作的满意度。相信通过e-HR系统在上海农商银行使用的逐步完善、功能的逐步优化，上海农商银行的人力资源管理水平将会上升到新的高度，为日后的人力资源管控业务提供强大的支撑平台，有效实现全行人力资源业务的战略管控。