天心公司按照标准的实施流程进行系统实施进程
浙江申达机器制造有限公司创建于1956年，有近四十年塑料注射成型机制造经验的专业注塑机生 产厂家，是我国最早生产、制造注塑机的企业之一，公司占地面积10万m2，主要生产锁模力为900KN至40,000KN、理论注射容积从100cm3至88,000cm3的FT经济型、FTA变量泵、FTB变频、FJ挤注和ZJ等五大系列注塑机以及PET、PVC、双色专用机、CE欧美标准机。
申达曾荣获国内塑料机械唯一最高质量奖国家银质奖。产品畅销国内、外，远销欧美、中东、南美、东南亚等40多个国家和地区，是目前国内规模最大、实力最强、水平一流的塑料机械生厂家之一。
1．项目的选型
申达在多年的管理积累下，经历半年多的项目选型、国内外十几家专业软件厂商的评估，从企业人员基础的适应性、产品功能全面性、人性化的可操作性，及实地参观了多家软件厂商已实施完成的成功应用行业案例，终于在2003年底申达公司决定实施台湾天心SUNLIKE ERP系统。
申达项目组赵主任提到选择天心的理由时，他说：“天心是他们接触最晚的厂商，但在较长时间与多家软件厂商的交流后，我们关注主要两点：1）SUNLIKE ERP演示过程中系统功能已基本实现我们规划的项目需求，系统实现性强、界面较为人性化；2）应用客户的真实反馈，我们随机找了几家天心的客户，直接登门拜访，实时参观了客户当日的信息资料，也细化验证了客户各部门功能应用的状况及操作人员的反馈。最终我们项目组全体人员讨论一致决定与天心合作。”
项目涉及财务管理、账款管理、采购管理、销售管理、库存管理、MRPII生产管理、WORKFLOW工作流管理等模组。
2．公司主要想解决的管理问题
浙江申达机器制造有限公司生产大型注塑机械设备，从小的五金配件到整体组装上千道工序都由申达自行生产完成，生产周期长达4-6个月，前面进行2-4个月的计划备产主要的标准部件，到接单后1-2个月的按单生产方式。
当时企业碰到的主要管理问题有：产品有上千子件组成，技术研发部分与生产部门的衔接非常困难，部门之间信息不能共享，数据不及时、不准确等。企业管理高层意识到，只有进行企业改革、引入新的管理思想，推行标准化管理，才能使企业管理很快走上规范化运作的道路。
该公司信息中心管理着一个中等规模的网络，包括各种类型PC机多台、服务器多台、其中专为天心ERP组成独立应用内部INTRANET网，直接运行天心ERP系统的有30多台电脑，基本上涵盖了企业的各个部门。
3．实施情况简介和实施效果分析
天心公司按照标准的实施流程进行系统实施进程，主要包括：人员培训，企业业务方案分析，编码原则和项目管理。实施前期在两家企业在不同文化背景的团队上、企业应用及软件功能实现上作一定时间的磨合，由于天心ERP实施负责人从事多年企业管理，拥有丰富的企业管理经验，并且对ERP管理体系比较熟悉，而且得到申达最高层领导的大力支持，因此在项目目标的可行性、实施方案方面进展顺利，但由于公司业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑水平、标准化管理意识较弱，有鉴于此，在人员的培训、基础数据的整理、业务流程标准化等方面需要更多的时间。最后经过双方在项目管理方面的配合，虽多次调整实施计划，但总体的实施进度和质量令人满意，系统实施和优化时间大约近一年的时间，达到当前制定的管理目标。
项目分步实现：
05年2月，正式进场实施SUNLIKE ERP系统；
05年7月，进销存、MRP正式上线运用，开始不作严格控制，通过逐步紧缩，2-3月后库存管控实现95%以上；
05年12月，配合系统的控管制度基本建立完成，从价格体系、超量管理、领\退\补料、外协管理、单据\报表管理等等；
06年3月，制程工序管理正式上线运用。
据企业ERP实施负责人提供的实施分析报告来看，总的实施效果如下：
（1） 各部门的日常运作规范化；如实施ERP系统前，业务部门手工制作单据，实施ERP系统后作业人员可由系统规范的模板生成单据。
（2） 实现企业数据共享。实施ERP系统前，技术部、业务部、生产部、财务部、仓储部之，间需要查数据时必须打电话或到各部门办公室去查询，还要再次手工录入，数据不及时、不准确。实施ERP系统之后，各部门之间在本部门的电脑上就可以进行各种数据的查询，同时杜绝了相关数据重复录入。
（3） 优化企业业务流程。实施ERP系统前，各业务部业务流程不一致，各行其事，为管理带来不便。实施ERP系统后，公司规范不同业务的业务流程，实现了原部门化作业顺利转化为有效地流程作业，使各业务部有一个统一的认识，为管理带来方便。
（4） 提高企业工作效率。实施ERP系统前，如需要一份报表，需要收集许多资料，用Excel等其它工具进行手工制作报表，要花很长时间才可以得到。天心ERP提供强大的报表工具，系统提供的管理报表远远超过企业现有需求，并为企业实现了个性化报表需求，天心系统智能报表通过全面的条件进行过滤得到各种相关报表，为企业高层的决策提供了很大的帮助。
（5） 实现生产需求分析，产品成本精准率及料件成本精准率得到较大程度的提高，解决了企业以前只知道总体在赢利，而不知道是在哪个产品上赢利的问题，基本上实现了初阶成本控制目标。
而无形的收益可总结为：
(1) 管理知识的提高
透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识：例如盲目追求高效所产生质量的问题、风险的问题等等。凡此种种，不单提高基层人员的质量意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。
（2）业务流程的重组
建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估你的业务流程，以决定最佳的业务模式。
（3）更完美的决策
由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍（我所指的是数量和速度），管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。
4．天心ERP小组总结：
(1) 首先调研很重要。一个很深入的调研对ERP推行的成功率有着不可磨灭的贡献，因此要求每一位ERP实施者在实施之前就必须深入企业了解各方面的情况，在运行中出现的一切问题都记录在案，然后对这些问题给予及时解决，这样实施也成功了一半。
(2) 实施必须有最上层领导的支持。这是关系到ERP能否正常推行的必要条件，也是实施人员在开始实施时必须要做的工作之一；从心理学来说，要求某人接受一种新思想是很困难的，特别是你给相关部门增加工作量的时候；因此必须有最上层领导的支持才行，申达公司能推行ERP成功很大一块是得到了最上层领导的支持。
(3) 在实施当中必须要建立相应的监督和反馈机制。实施人员认真调研确定方案往下推行后，如果下面部门没有按照要求或没有完全按照要求来做的话都会对ERP的成功推行产生阻力；建立反馈和监督机制就是起这个作用，定期进行监督，对下发的文件没有按照要求来做的，坚决要求反映给相关主管，并务必能尽快改正，所采用的方案可以采用“先紧后松”的办法，在刚开始推行时要求从严要求，定期检查，对发现的问题告之相关部门主管，并记录在案，定期开一个碰头会，如实反映ERP在期间当中各部门存在的问题，要求各部门给予支持，在推行一定时间后就可以用松的办法，可以放宽时间，如此下来，几个月下来各部门操作基本上会趋于规范。这一点在项目刚开始时就应该控制，不然后面就无法控制或管理无力度。
(4) 培训时要通俗易懂，培训资料要写的明细。刚开始接触ERP的人员如同一个婴儿刚刚开始学会爬，你要教他怎么走的这个时候，必须手把手教导，因此培训时要求简单易懂可操作，如果有电脑配置的培训教室就再好不过了，在演示的时候要求相关人员把单据的操作流程写下来，培训之前先把培训讲义下发给各相关人员，培训时应该时刻提问，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。
(5) ERP作为一个软件，在实施过程当中就可以当作一个项目来做，做一个项目不外乎于项目调研，项目认证，项目实行，项目反馈和项目收尾这五个方面。在成功为企业实施ERP后即进入项目收尾阶段，此时软件的附加值就体现在服务上，从使用软件者的角度来讲，有时候软件的一些限制可以通过一些变通的方法进行解决，为客户提供良好的服务是企业成功的秘诀。
引入ERP系统可以为企业带来新的管理思维和观念。其有形无形的效益对整个企业的发展是难以估量，但有一点必须提醒的是企业在自身改变期间必须要付出极大的决心和耐力，方可达到满意的结果。
总而言之，企业实施ERP系统是可行的，所带来的益处是不言而喻的，问题是企业愿意投入多少资源去实现。不同规模、不同行业的企业对软件系统要求侧重点不同，但企业基本的ERP概念是相同的，你愿意你的企业获得更大的新生打破旧有困境和经营模式，还是让企业永远停滞不前？这是你的决定。
