实现一体化管理，保持锁业龙头地位 ——烟台三环锁业集团信息化记

烟台三环锁业集团有限公司始建于1930年，经过80年的艰苦奋斗，由默默无闻的小五金作坊，发展成为国内外闻名的大型专业化制锁企业集团。公司占地面积34.08万平方米，职工3380人，拥有全国锁具行业唯一的国家级技术开发中心。三环集团专业生产“三环”牌民用锁和商用锁，主要有挂锁系列、门锁系列及轿车锁系列等，共有100多个花色规格，畅销世界180多个国家和地区及全国31个省、市、自治区。

三环集团先后通过了ISO9001:2000质量体系认证，ISO14001:2004环境管理体系认证， ISO/TS16949:2002等体系认证。三环牌锁具曾获全国锁具行业唯一国家金质质量奖，连续两届蝉联“中国锁王”称号，是中国“驰名商标”和“山东名牌”，三环公司还是中国五金制品协会制锁分会理事长单位。

迎接市场挑战，力保龙头地位

三环集团的核心企业挂锁公司是全国最大的挂锁生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置日渐面临严峻的挑战。

三环集团从80年代就开始实行计算机单机管理，到实施ERP前，三环集团的信息化工作已基本普及到财务、成本、人事等环节，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，导致各子系统形成一个个信息“孤岛”，产生了大量不必要的、重复的报表和冗余数据存在，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。

在日常工作当中，个人的工作细则和岗位职责没有标准的制度和书面的要求，信息资源不能同步共享，导致部门之间重复劳动，数据不准确。在业务处理上，以前流转的基本都是手工单据报表，处理起来工作量大，使得管理人员不能实现对数据的事中分析、控制、监督、处理。这直接影响了企业的领导层决策分析。

由于挂锁产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。近年来，全国生产挂锁的厂商众多，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰三环集团的问题。2002年，三环集团决策者终于决定：通过实施ERP系统将企业资源优化，从而提高企业的市场竞争力，保持龙头地位。

克服难点，稳步实施

为了保证项目的顺利实施，三环集团组建了严密的项目实施队伍。整个队伍分两层，上层为包括集团领导和各部门经理的实施领导小组，主要负责项目的进展、人员的动员、协调等工作；下层为实施小组，负责系统实施的数据准备、人员培训、系统调试等工作，每个小组包括实施项目负责人、各部门的主要领导和业务骨干。这支强大的实施队伍与天心公司的三环项目小组精诚合作，是项目得以成功的坚实保障。

天心三环项目组针对三环集团的现状，经过全面系统的调研，结合多年在企业实施的丰富经验，对三环集团项目制定了整体规划、分步实施、稳步推进的实施策略。本着先基础，后提高的原则，在实施阶段的安排上，采用“先物流，后生产，最后财务汇总”的实施顺序，一步一步地展开，最大限度地避免项目实施的风险性，保证项目能够取得最后的成功。

在实施的过程中，三环集团遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些信息化实施的解决方法：

难点一：员工畏难情绪。由于很多一线员工对计算机知识知之甚少，所以对ERP系统产生畏惧感，三环集团专门为此制订了详细的培训计划。三环集团把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对此，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的基本操作开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。

难点二：基础数据收集困难。计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，通常来说，基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。

难点三：业务流程重组。要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。为了保证业务流程重组能够实现，三环集团总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。

实现一体化管理，提高企业竞争力

三环集团在实施ERP的过程中，始终贯穿着一条政策：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年多的努力，三环集团成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。

Sunlike ERP系统还将三环集团的财务工作上升到了管理的高度，特别是通过财务与企业各个业务环节的信息集成与共享，实现了现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源。财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。同时，还建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度。销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。

实施了ERP系统之后，企业决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，整体上提高了企业对市场的反应能力。促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式，巩固了三环公司的锁业龙头地位。