邦永合作瑞华赢科技：促进智能交通信息化发展

(1)客户介绍

北京瑞华赢科技发展有限公司（以下简称“瑞华赢”）是一家致力于智能交通产业发展的高新技术企业，2001年，瑞华赢成功并购华能基础产业（香港）投资有限公司在智能交通领域的业务，经过多年发展，已成为中国智能交通行业的领军企业。瑞华赢业务涉及城际智能交通、城市智能交通、轨道交通、交通信息化与增值运营服务四大业务领域，为客户提供智能交通信息化整体解决方案与服务。

目前，公司已在全国设立了三家分公司、五个大区，业务范围覆盖了全国二十多个省、市、自治区。瑞华赢先后承建了80多个高速公路机电项目、城市智能交通和轨道交通项目。代表性项目包括：首个由中国公司中标、国内迄今单项合同额最大的世界银行贷款机电项目——河北石安高速公路机电项目、世界建设规模最大的高速公路隧道机电项目——陕西秦岭终南山公路隧道监控项目、国内规模最大的隧道群项目——陕西西汉高速公路隧道群、开封黄河特大桥监控项目、乌鲁木齐外环交通改善项目、武广高铁项目等。瑞华赢在行业内率先通过了“ISO9001∶2000质量管理体系、ISO14001∶2004环境管理体系、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系”三个体系认证，建立了全方位的工程管理和质量控制体系。瑞华赢承建的项目先后获得“鲁班奖”、“詹天佑奖”、“国家环评大奖”等多项国家级大奖，并连续被评为“全国十佳高速公路机电系统集成商”。公司还先后获得“中国高速公路20年•信息化奖”、“中国优秀企业”等荣誉称号。

 

(2)项目背景

随着中国智能交通产业的快速发展，北京瑞华赢科技有限公司迎来了事业发展的高速期。公司承接的项目不断增多，公司规模不断扩大，加上客户需求变化的不断加剧，企业内部原先以半手工管理为主的管理模式已不能适应企业进一步发展的需求。公司各部门将主要精力放在做计划、做报表的基础上。因此，公司内部出现了信息反馈不够及时，计划、采购安排不尽合理；进度管理基本依赖人工方式；部分产品不能按时到货和项目成本有失控危险等问题。

为了更好的抓住市场机遇，针对上述问题，北京瑞华赢科技公司决定建立综合的项目管理信息化平台，进一步完善公司内部信息化管理体系，提高公司工作效率，增强公司在智能交通领域的核心竞争力，满足公司快速稳定发展的需求。

鉴于此，北京瑞华赢科技发展有限公司通过对目前市场上的项目管理信息化系统厂商进行综合分析与评价，最终选择与行业内知名项目管理软件厂商北京邦永科技有限公司建立信息化方面的战略合作关系。北京邦永科技有限公司凭借旗下产品邦永PM2项目管理软件先进的技术力量、丰富的实践案例、简单易用的操作方式和强大的二次开发能力等特点赢得了北京瑞华赢科技发展有限公司高层领导的一致认可。

 

(3)解决方案

PM2项目管理软件弱电系统集成版是北京邦永科技公司旗下一款专业软件，它针对弱电工程、系统集成、节能环保、智能建筑、智能交通、安防消防、通信自控等细分行业的管理特点，以项目实施过程为主线、供应链管理为重点、成本控制为目的，全面管理计划进度、物流采购、合同资金、人力资源、劳务分包和协同办公等项目执行的各个方面。PM2项目管理软件弱电系统集成版是基于PMBOK项目管理知识体系，融合了三百多家弱电系统集成企业的管理精髓，是企业进行项目管理的好帮手。它为决策层、管理层、操作层提供不同颗粒度的数据支持：既是决策层分析查看企业经营、项目运作和成本利润的利器，又是各部门领导及项目经理管控项目的助手，同时还是采购、财务等基层部门人员日常工作不可或缺的工具。

 

集团企业级的商业智能（BI）平台

通过对计划进度、合同、资金、供应链、预算、实际成本等大量数据进行抽取、装载和装换，可以将数据以更便捷的方式展现，从而为公司领导决策提供数据基础。

 

细致全面的成本控制体系

通过预算成本、计划成本两级成本计划的编制，再将自制设备或者外购设备的成本、劳务外包费用或者自有员工的工时工资和奖金，自有设备或者租赁设备的费用、直接费用或者间接费用，统统纳入到实际成本核算体系之中，临界预警、变更控制、超支限制三位一体，真正做到全面预算控制。

◆比ERP更精细的项目型供应链管理

项目型企业的供应链与制造企业相比，有着自身的特点，仅应用ERP软件不能完全满足使用需求。PM2弱电系统集成版从承包合同清单开始，将深化设计清单、需求计划、采购申请、采购订单、发货通知、收料通知、入库验收、组装生产、调拨出库、领用安装的全过程与项目实施进度、合同执行相结合，进行精细化的供应链管理。

◆物流采购轻松配合项目进度

预计使用日期、采购周期、采购申请日期、预计到货日期、实际到货日期等一系列环节设置，方便采购部与工程部的沟通协调，由主动询问采购进度变成自动推送提醒，也清晰界定了各部门之间的责任。

◆供应商、设备材料、价格信息的综合管理平台

供应商信息库、材料设备信息库和价格信息库是一个企业必不可少的资源，然而，如何利用海量的信息，降低采购成本，并体现采购部门的绩效，是每个采购主管亟待解决的问题。

◆全面的合同管理

工程承包、设备材料采购、劳务分包、设备销售等不同类型的合同，采用不同的管理方式，从合同拟定会签到清算归档，全面管理合同执行的全过程：合同拟定、合同登记、合同清单、合同变更签证、合同结算、合同发票、合同收款/付款、合同清算。

◆实时掌握项目动态成本和动态利润

在项目的任一节点，都能实时掌握项目的最新成本数据，再与设定的目标成本及项目收入进行横向、纵向对比，控制利润和预计利润则一目了然。在PM2系统强大的核算分析功能之下，精细化管理（如：核算单台设备的利润），已变成现实。

◆行业特有的销售管理

依据项目立项评审过程中的评级，设定项目的销售费用限额，据此在销售跟踪中进行费用控制，并将销售阶段的费用，纳入到项目最终的成本核算体系中，进行项目全过程成本的管理。

◆业务数据支撑高效协同

邦永科技在管理软件领域突破性的提出了“有源协同”的理念，完全解决了协同办公中的三个关键问题：发起人单据编辑时的数据引用；审批过程中的决策支持数据和报警提醒；分析报表、统计台账的自动更新，因此，具有普通OA软件无法比拟的优势。

通过北京邦永科技公司咨询顾问历时1个多月的时间对瑞华赢各项业务的前期调研与分析，对各类项目业务流程和关键业务控制点的梳理与研究。针对瑞华赢项目管理信息化需求，邦永科技凭借多年在智能交通项目管理信息化领域的丰富经验，制定了一套针对公司各职能部门进行项目管理信息化建设的应用目标与总体思路。

按照“总体规划、分步实施、重点培训、全面应用”的原则，结合瑞华赢公司高层领导的新思路，真正实现业务一体化，管理精细化，制度标准化，全面提高公司的信息化及现代化管理水平。

1、各区域项目部---实现管理工作标准化

1）完成所辖范围内已中标项目的承建工作，并跟踪市场信息、维护周边关系，争取新项目中标；

2）各区域的市场开拓，项目的前期跟踪，并与公司投标部配合进行本区域投标工作；

3）中标项目的执行，如联合设计、项目施工、变更工作跟进、项目收款等；

4）做好完工项目的缺陷责任期维护工作与已完工工程的后期维护工作；

5）费用标准控制在公司要求的成本范围内，进行项目成本核算、设备入库；

6）实现各区域经理配合公司各部门工作，按照公司财务制度做好项目财务工作、以及项目账户管理；配合公司商务部进行设备采购询价及谈判工作；

7）按照公司统一标准管理、培养、锻炼专业团队；

8）规范各区域的行政管理和人事管理工作；

9）可以实现各地区经理可根据该区域实际情况，参与公司制度的制定；在公司总体要求的原则下，制定大区的工作、管理制度。

2、城市智能交通事业部---加强内部管理

1）工程项目方面

A、完成中标工程项目的项目验收工作，并取得证书；

B、完成项目招投标及市场开发工作；

C、在公司各职能部门的配合管理下，完成项目执行工作。

2）内部管理方面

A、加强大区团队建设，提高工程技术人员专业水平；

B、加强公司相关制度的学习，以及执行力度；

C、加强项目施工人员的安全意识，杜绝安全责任事故的发生。

3、计划控制部---实现业务流程化

1）制定部门相关管理制度，并根据实行效果不断改进和完善；

2）制定公司相关考核办法（如大区、项目部考核办法等），并根据相关办法完成对业务部门的考核；

3）制定公司经营计划，并落实完成情况，发现问题，为公司管理提供依据；

4）负责项目的内部审计功能，总结分析存在问题，以提升项目执行和管理；

5）负责公司内控体系建设、完善，包括制度、流程、规范的逐步建立和完善；

6）负责公司信息化系统的需求调研、应用培训、模块修正、系统更新升级，以及全面推行工作；

7）配合、组织相关部门完成其它业务软件的需求调研和供应商确认；

8）组织相关部门对各大区项目的预算进行集中审查，并及时跟踪工程项目的回款情况。

4、工程管理部---实现项目管理流程化

1）公司工程管理制度的制定、改进和监督执行；

2）施工机具车辆管理制度建立、施工人员、车辆及施工机具等资源的协调调度；

3）会同计划部、大区商议确定项目工程执行规划及施工费预算；

4）工程进度审查跟踪，收集工程周（月）报，形成工程简报；

5）召集并主持项目启动会议（进行项目立项，填写投标部移交的项目文件 ），以及每周召开的项目进度协调会议；

6）配合商务部完成物资采购制度的建立和完善，以及物资采购计划审查；

7）施工合同管理制度的建立和完善、施工合同审核、施工付款审核；施工合同的跟单和文本管理；

8）工程资料的管理，施工质量与安全的督导和落实。

5、财务部---提高资金管理的准确度和可视度

1）公司财务制度的制定、改进和监督执行流程化；

2）参与制定公司预算，监督、控制预算的执行；

3）进行会计核算，提供各种日常及周期性财务数据分析，供领导决策；

4）资金的管理，管理、审核资金收支；

5）资产管理，公司工程款支出的执行和收款的督促；

6）进行成本、费用控制，审核费用报销；

7）配合完成审计工作；

8）完成各种税务工作，如报税、税务规划；

9）对集团财务部日常工作的沟通；各分公司、大区财务的对口管理和监督；

10）完成领导交办的其他工作。

6、商务合同部---规范合同管理，动态反应合同执行情况

1）销售合同管理：跟踪协助大区销售合同的签订；

2）预算管理：审核、协助大区进行项目设备成本的预算和核算；

3）采购合同管理：年合作协议的谈判、文本审核和签订；批次采购定单和零星采购合同的谈判、文本审核、签订和跟单（包括付款、发货跟踪、到货确认、入库审核、发票催收、协助办理退税等）；年底合作协议的结算；采购合同文本管理；

4）设备的售后维修管理；

5）供货商管理——年底统一对重点供货商（合作协议）进行合作评估，根据评估结果，决定新一年合作，即淘汰不适用的，维护服务好的，开发新的。

 

(4)价值体现

自2009年应用邦永PM2项目管理软件以来，北京瑞华赢科技公司在项目管理信息化建设方面取得了重大成果。公司内部管理实现了无纸化办公，显著提升了公司内部工作效率。

主要体现在：

1、决策层---及时分析，便于决策

公司领导可以随时了解项目的总体计划及执行情况，落实项目所需的资源，并做出相关重要的决策。无需到项目工地，也无需层层汇报，通过信息平台，公司领导就可随时掌控项目的各个流程。系统的无地域限制功能使瑞华赢各相关领导无论身处何地都可以随时关注项目的进展情况。

2、项目管理层---加快信息流转，实现信息共享

参与项目管理的各部门人员能够通过信息化系统平台，及时有效进行沟通，减少了信息传递的时间，提高了沟通效率，原来大量的需手工处理的工作，全部由信息化系统平台自动处理，明显降低了工作量，显著提高了工作效率。

3、项目层---实现单据规范化、业务流程化、流程简单化的目标

信息系统平台建立了一套较为完善的项目运作模板，为其他项目不规范运作奠定了基础，方便个项目人员实时进行各项具体的任务施工、人员配备负荷和质量、安全等监督反馈工作，实现了工程项目中设备材料的计划、采购、合同和使用等全过程管理。

 

信息化建设的体会：

1、信息化建设的难点在于更新意识

做好信息化规划首先需要更新意识，应该从管理的角度而不是技术的角度去理解信息化。管理是一种过程性的、动态的控制活动。过程性是指决策分析过程、决策执行过程、决策反馈过程；动态是指管理活动的弹性，可以根据实际情况的变化调整管理控制的方式、方法；管理的实质就是一种控制，控制通过反馈机制实现。这就要求信息平台能够及时反馈决策执行情况的信息，帮助决策控制机构分析反馈信息，提示管理问题、提出解决方案，并最终发布决策信息。那么做好信息化规划第一步是设计信息系统如何有效的收集反馈信息，然后是信息系统如何提供精准的决策分析，最后是信息系统如何迅速的传递决策信息，并保证决策的顺利执行。瑞华赢信息化的建设过程就是对管理创新重新认识的过程。

2、信息化建设的关键在于理清企业管理脉络，打牢基础

科学化、规范化、标准化的流程管控是信息化的基础，也是信息化建设的结果。理清企业的管理脉络就是流程再造、流程优化，从而建立科学化、规范化、标准化的流程管控。比如安全管理，原来的安全检查条目多，内容杂，结果汇总及评分工作量大，时间上也不容易控制，因此提出信息化管理必须能及时整理并汇总不同的检查结果，并根据要求自动计算分值，形成报告并及时上报。公司领导及各项目主管集思广益并汇总意见，形成一套完整的安全检查管理办法并付诸于平台实施。可见，信息化就是管理创新，没有创新就没有信息化。

3、信息化建设的重点是构建决策支持系统

构建决策支持系统就是要掌控全局、洞察细节和风险预警。瑞华赢决策支持系统使得领导层知道的更多了，改变了审批无依据、决策无数据，周报月报单一、无法掌控全局，缺少事前风险评估及事中风险识别的状态；拥有更丰富、多角度数据分析；协助管理者迅速定位问题以及分析问题原因；能够主动识别风险，提供恰当及时的预警、提醒功能。