邦永合作酷特智能：项目管理平台建设

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(1)客户介绍

青岛酷特智能股份有限公司成立于2007年，主要业务为承接服装定制。为了完善定制模式，酷特智能历经数年时间，投入数亿资金，以信息化与工业化深度融合为基础，形成了完整的物联网体系。在这一过程中，酷特智能打造了独特的核心价值，创造了全新的思想与方法。

酷特智能专注于“互联网+工业”彻底解决方案的研究、实践、推广、实施、落地和C2M商业生态的建设、运营，打造了革命性的“酷特模式”，受到了政府和国内外诸多企业的共同关注。

☆ 荣获第四届山东省企业管理创新成果奖

☆ 2016年度两化融合优秀解决方案

☆ 2016年度两化融合十大领军人物

☆ 被工信部列入重点跟踪培育的自主品牌企业名单

☆ 被评为全国百家CIO

☆ 入选“2015年服装行业百强企业”

☆ 入围“中国‘互联网+’行动百佳实践”

☆ 与工信部共同建立全国转型升级平台

☆ 与中国互联网协会共同成立“中国产业互联网研究院”

(2)项目背景

如今是信息化时代，企业在发展过程中会根据自身的需求选用合适的系统软件，如项目管理系统、财务系统、ERP系统、OA系统等，就拿酷特智能来说，使用的自动化系统很多，通过不同的系统满足集团管理需求。但是对于企业来说，合理利用每一个系统很关键，怎么将多个系统集成在一起呢？

酷特智能使用的很多软件系统都是独立存在的，系统之间调用可以用彼此的接口，进行数据信息交换，从而实现信息共享。不过要邦永科技在软件设计时非常注重接口的建设及开放，通过超高的接口技术实现与其他系统的相互匹配，才能保证酷特智能的不同系统集成在一起。

2.1.研发类项目管理的特点

研发型项目不同于一般的实施类项目。对研发类项目的管理，在做好各项工程化管理的基础上，还应该充分考虑研发型项目的诸多不确定因素和特点，有针对性的解决好研发型项目的特有问题。研发型项目相比实施类项目有以下几个特点：

1、项目需求的不确定性。

研发类项目的目标有可能只是一个大概的目标。这样说是因为往往研发类项目的一个重要任务就是首先对项目目标可行性的分析(也有可能可行性分析会另立项目。在这种情况下，用户方可能并没有对项目的每一个细节都考虑到位，有可能整个项目的研发过程本身也是用户的学习过程。在用户的学习过程中，用户本身会对项目的需求(或者要求)进行更正，甚至会随着技术可行性分析的深入，对最终的项目目标进行修订。

2、进度计划的不确定性。

由项目需求的不确定性和技术的不确定性，带来了技术实现手段以及实现难度的不确定性。这样，立项之初所制定的进度计划可能仅仅是为了对项目的整个进程进行阶段性的大体划分，不可能像实施类项目一样可以在立项之初就制定出精确到天的项目计划。项目计划会在项目执行过程中，根据需求、技术实现等不确定因素的逐渐明确而不断改进，直至最终完成。

3、技术实现的不确定性。

之所以称之为研发型项目，就是因为这类项目的任务除了要完成信息系统的建设外，还有一个主要的任务就是攻克该项目中的一个或多个技术难题(也可能项目本身就是一个新产品研发的项目)。在这类项目的立项之初，也需仅仅是对项目说要采用的技术架构、实现手段等有了初步的分析和设计，并没有对技术的可行性、核心技术实现的细节进行深入的研究。在这种情况下，项目组的首要工作就是要对整体技术框架、技术实现手段等进行研判，判断既定的技术路线是否确实适合项目。这样一来，作为整个项目基础的技术问题就出现了不确定性，对项目的进行产生很大的影响。

2.2.研发行业项目管理的重点

以上是研发类项目的几个主要特点。其实这类项目还有很多的特点，但是总体体现出来的是项目的不确定性，和对项目创新性和项目组学习能力的更高要求；面对此类项目，对于项目组来说，除了必备的工程化管理的体系以外，我们公司认为在做好基本的项目管理工作以外，还必须抓住严防行业项目管理的重点：

1、研发行业是一个以“人”为核心的行业，对“人”这个资源特别看重，故而管理层很希望对每个研发人员的工作状态及负荷情况，能及时得到了解并做最优化的安排。

2、管理层希望及时了解每个研发项目的进度，例如某个项目总体的进度到哪个阶段了，某个任务完成的怎样了，是否能按时完成研发工作等。

3、某些研发单位对研发人员还要进行工作量的统计，以方便进行工资计算和考评。

4、在研发过程中会有各种各样的文档，WORD、PDF以及图片等，如何能更好的按研发项目进行统一存储和权限控制，方便后期查阅。

5、在研发过程中一定会出现这样那样的问题，如何记录这些问题，以及如何利用大家的智慧解决这些问题，以及这些被解决了的问题，怎样能转化为公司的知识库进行管理。

6、如何能更好的进行相关合同的创建、调整、结案等管理，以及后期的结算、查询和统计、分析。

7、有些规模大些的研发机构，除了以上这些需要管理外，还有行政办公、客户关系、物料进出、人力资源以及财务结算方面的管理要求。

8、如何能及时提供管理层需要的相关信息用于帮助管理层决策。

9、如何将分散在各处（有可能是异地的）研发人员协同起来，高效工作。

10、对于即将到期的研发任务如何进行预警，以降低任务延期的风险。

(3)解决方案

3.1.业务需求及系统建设目标

1.实现外部项目的客户、售前、投标、合同、立项、整体规划、人员外包、设备采购、实施、验收、维护的全过程管理；

2.管控项目里程碑、计划、进度、达成，实现项目任务的精细化管理；

3.实现项目质量数据、过程中问题、项目各项资料的收集，通过对过程数据的统计分析使后续项目管理优化、改善更具目的性；

4.实现项目成本全过程管理，包括预算管理以及人员工时、差旅、费用等各项管理；

3.2.项目建设流程

当前项目建设流程分为SDE项目诊断、项目实施两个阶段：

☆ SDE项目诊断是由工业联盟提供相应需求，SDE项目经理发起诊断需求，制定诊断计划，各部门参与诊断工作，进行客户现场调研，最终形成诊断报告，并在客户现场进行报告的发布；

☆ 项目实施是企业和客户的进一步深化合作，目标是实现客户改善需求的真正落地。双方合作组建项目团队根据客户需求进行项目实施，项目过程是可迭代的。

3.3.项目主要功能

系统建设后，需实现项目的全生命周期管理，实现客户信息维护、合同发票、招投标、项目外包、项目计划、计划拆分、计划变更、计划达成、资源、文档、预算、成本、分析决策等方面的全过程管理

项目创建并通过审批后，就可以进行任务分配了，同一个任务可以分配给一个人或多个人。分配任务时须指定任务计划开始和结束日期。任务可以是小时，可以是工作日，每个任务的单位可以不一样，如工时、百分比、个、件等。任务分配时，任务接收人员可以选择接受，也可以输入理由后选择拒绝，提醒管理者重新进行任务分配。任务接收人对于接收的任务，还可以进行下级的任务分配。

4)进度管理

任务分配结束后，管理者很希望能及时了解到每个任务的进度。管理者可以很直观的了解到所有项目、某个项目、某个任务的进度信息。当然，要看到这些信息，需要任务的执行者进行报量（汇报进度）工作，当任务完成或部分完成时，任务执行者可以通过软件进行报量，报量单会根据预先在研发项目管理软件中的设置，启动审批流，向相关人员发出审批的消息。当然，也可以不设置任务报量的审批，只要报量就刷新进度。