多点 Dmall：拥抱变化，打造面向未来的组织引擎
客户介绍
多点 Dmall 成立于 2015 年 ，是一家数字零售解决方案提供商，以全面数字化服务助力实体零售企业实现线上线下一体化，帮助商超打好坚实的数字化地基，提高效率，降低成本，改善消费者体验。截至 2019 年 12 月，多点 APP 已经蝉联 QuestMobile、易观、极光大数据等各大生鲜电商排行榜首位近 3 年。
「动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。」
——彼得·德鲁克
从工业化时代走到数字化时代，当供不应求变为供大于求，当黑天鹅事件逐渐成为新常态……外部环境的复杂性和不确定性驱动着无数组织往更加弹性、灵活、有创造力的方向发展。多点作为数字零售解决方案提供商的领跑者，在数字化转型的赛道上，通过飞书 OKR 打通了自身管理痛点，高效引领发展未来。
加速前进的道路上，管理方式亟待升级
多点致力于成为全球领先的生鲜快消数字零售平台。在「用户至上、 开放合作、诚信勤奋、持续创新」的价值观引导下，多点在新消费领域不断深耕，成为最具影响力创新企业之一。但在业务加速增长、组织加速扩张之际，多点迎来了新的发展难题。
1. 缺乏主动性，难以自驱：
多点在团队发展壮大到了 1,000 人之后，需要持续驱动员工，把具备挑战性的目标和工作相关联起来。很多员工主动性不足，难以自驱，无法真正形成认同感并产生自驱力。
2. 组织架构复杂，协同困难：
多点总裁张峰坦言：「部门墙打破速度很慢，新人融入新环境也很难」。组织规模达到一定程度后，部门分工细化，跨部门沟通困难又耗时长。
此外，随着上下游协作角色变多，纵向目标也难以对齐，高层与基层员工的步调不统一，而横向的部门间协同效果也不好，很难做到力出一孔。
3. 创新业务增长，KPI 不再满足现状需求 ：
多点在发展中增加了许多创新业务，旧有的 KPI 考核方式已经不能完全契合业务和管理实际。
在意识到公司组织结构的问题之后，多点总裁张峰接触了 OKR，理解并认同了 OKR 的理念与价值。他希望通过 OKR 帮助多点走出管理困境，实现自身管理方式的转型升级。
魄力+执行力全员推进，打造最佳实践标杆
多点在全员落地实践 OKR 的过程中，通过六大循序渐进的推进步骤，树立了「Leader 以身作则、全员勇于尝试、持续学习」的实践标杆。
Step 1:「理论学习与考试」
多点要求公司全员集中学习 OKR 培训视频，组织 OKR 系列考试，要求全员通过考试，并针对扣分题展开讨论。通过理论学习与考试的方式，多点加速实现 OKR 的落地第一步——掌握理论知识。
Step 2:「全员撰写OKR」
在理论学习的基础上，多点鼓励全员尝试撰写OKR。虽然员工在 OKR 的撰写规范性上还有待提升，但是对于多点全员而言，这次是第一次尝试，重点在于驱动员工自发的思考目标如何设置。
Step 3:「目标对齐」
OKR 推广大使组织了不低于 5 次的 OKR 对齐会，分别解读一级部门和二级部门负责人的 OKR；部门 Leader 以身作则，带头填写自己的 OKR 并做公示和讲解，让成员充分理解团队的 OKR，通过示范示例指导 O 和 KR 书写规范，帮助团队成员制定、Review，相互点评 OKR。
Step 4:「持续学习」
多点在公司设置了 「OKR 推广大使」，他们定期将 OKR 学习资料分享给团队成员，持续加深其对 OKR 理念的理解，及时收集 OKR 实施中遇到的问题，并反馈 HRBP 寻求支援。
Step 5:「OKR 与周会结合」
每周以飞阅会形式，围绕团队 Leader 的 OKR 开周会，重点讨论 OKR 进度、问题与风险、对于没有在 OKR 文档中更新内容的同学，邀请其在会上 Review 个人 OKR，鼓励员工主动填写 OKR，并帮他们在回顾过程中提升更多工作技能。
Step 6:「进度及时跟进」
「OKR 大使」在公司带头示范撰写并实践 OKR ，并在实践过程中指导、督促全员更新 OKR 进度。
「打破部门墙」：跨部门目标对齐，朝一致的方向前进
在OKR 的推行实践中，多点发现，大家往往更多关注部门内上下对齐OKR，而忽略了跨部门的目标对齐。
以产品经理为例，他的工作范围，不仅仅是在自己的部门内，在项目制下，会需要和设计，研发，人事，资源等多个部门进行合作。但实际上，各个团队都有自己的目标和工作规划，在其他部门需要支持时，很难同时配合调整。
同时，在跨部门合作中，各部门的边界不清晰，往往会有工作交叉的地带，而各部门亦有自己的立场和任务，因此在目标落地的时候，会面临很多较难协调的情况，不小心可能会导致项目落入停滞的困境。
OKR 一直强调目标一致，公开透明，进而有助于打破部门的信息壁垒，提高团队协同效率，通过部门内部上下的对齐和跨部门横向的对齐，帮助大家在周期前就明确工作中需要彼此协调和配合的部分，通过对齐把握不同部门间、部门内部、及个人工作的进度、方向。
近期多点以某业务团队为中心，联动其他相关合作部门，召开了一场跨部门 OKR 对齐的试点会议，在对齐的过程中暴露出了大家在重点目标的确认，时间节点把控，任务输出结果等多方面的问题，最终大家协调一致，并达成了 OKR 的对齐。
而这一次对齐会的成功也让大家十分意犹未尽，进而扩大范围，邀请了产研，多点大学，财务等多个部门，展开了更大范围的第二次对齐会，分别在 北京、成都 等多个会场同步展开，围绕重点目标，根据 业务、实施、产研、多点大学、财务、人力各自的 OKR 展开讨论和对齐，各部门协同一致取得了良好的成果。
敏捷转型洞见未来，驭势而上的组织变革
从 2020 年 8 月 1 日起，多点整体开始正式启动 OKR 项目 ，通过一个周期的 OKR 实践后，多点主要解决了目标透明的问题，实现从下至上问题上浮、资源争取，驱动员工自驱和创造的发展趋势：
1. 团队对组织目标更清晰：对于多点这类快速增长的创新企业，更需要更透明的机制去降低沟通成本，团队成员之间通过查看 OKR 以及 OKR 对齐视图，可以非常清楚新业务的发展目标，如何做的更好；
2. 员工自驱性提升：告别「要我做」，转变为「我要做」。多点员工可以获取团队、二级部门、一级部门、公司目标与重点项目的一手信息，工作更带劲；OKR 的包容性与试错性，最终唤醒员工心中的雄狮，激励员工不断自驱。
3. 灵活的创新空间：与 KPI 不同的是，OKR 起作用的环节在绩效考核之前，它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。对于多点这类业务灵活且创意需求高的企业而言，OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间，更好地激发员工潜能。
4. 提升了协同效率：周会效率提升明显，聚焦问题与风险集中讨论，半小时即可完成。
多点在启动全员 OKR 项目后，贯穿整个 OKR 实施周期中的是推动和实施 OKR 的强大决心与执行力。未来 OKR 的长期价值将在陆续实践中不断显现。
谈及 OKR 在多点取得阶段性成果的心得，多点总裁 张峰 说，OKR 成功实践主要来自于以下几点原因：
1. 高层重视+心态开放：团队 Leader 以开放的心态接受这个工具，是可以真正帮助解决管理中的问题，来自各级 Leader 的重视和支持是实施 OKR 成功最关键的因素；
2. 加大专业培训力度+多维宣传：严格选拔 OKR 推广大使，公司加大专业培训的力度，推广大使是OKR理念和最佳实践落地到团队的领路人，团队 Leader 需配合大使，给予充分的支持，对于实施过程中不确定的问题，及时与 HRBP 沟通；
3. 明确绩效考核方式，打消员工顾虑：反复强调 OKR 不与业绩挂钩，不对 OKR 自评打分进行评价，鼓励大家设置有挑战的目标；
4. 打造全员参与的氛围：OKR 周会（飞阅会）之前，确保团队成员都已经更新了进度，填写了问题及风险，开会时聚焦重点问题，邀请员工分享他的review和progress，提升了员工的参与感。
没有人能够左右变化，却可以走在变化之前。身处高速发展中的多点，走出管理舒适圈，通过 OKR 升级企业管理方式，深化开放、灵活的管理模式，将持续地赋能组织并激发创新。
正是基于对 OKR 的积极实践，多点得以在拥抱变化中，坚守「让生活多点新鲜」的企业使命！
