极客公园：2020，那些优秀的CEO们，对管理的理解已经改变

客户介绍

极客公园成立于2010年，总部位于北京，是一个创业社区。极客公园聚焦互联网领域，跟踪最新的科技动态，关注极具创新精神的科技产品。极客公园通过线上社区和线下活动，发现、启迪、点亮创新者，链接更多资源与可能性，帮助他们更有效率地探索。

 

以下内容截取自极客公园

 

从疫情爆发开始，极客公园前沿社的企业家群就没消停过。

 

群里的话题从一开始的动用能力向武汉送物资，到探讨药品、疫苗、再到关注国际形势的连锁反应……经常每天几百上千条的超大信息量的探讨。

 

直到有一天有人在群里问了句：“大家的复工计划是什么样的？”从这句话开始，我就知道各位 CEO 创始人们开始要思考接下来的艰难工作了。

 

市场的变化、经济形势的走向，这些东西优秀的企业家都有非常丰富的感知和判断。他们思考的问题，不只是在战略上如何适应和调整，也包含一些日常细节的问题。

 

比如企业在远程状态下的效率怎么保持？这也引发了前沿社对于协作工具的大规模探讨。

 

远程不是新问题，是老问题的激化

中国商业历史里会记录下2020年的，因为这一年所有的企业，无论大小，无论行业，无论规模，都被迫进行了一次“远程办公强行体验”。

 

远程办公面对的核心问题，其实都不是新问题，而是老问题的激化。

 

你看，你平时在群里发个消息、@所有人，最后发现只有50%的人回你，25%的人执行，这是普遍的真相。

 

有时候发一消息，半天不回，你也不知道ta是没看到，还是看到了还没想好怎么回复你，然后这件事你等着等着也忘了，ta想着想着也忘了。

 

这些问题在不是远程办公的时候一样是存在的，我们的沟通和很多工作早就数字化了，集中办公只是能在遇到这些问题的时候多一些“跑过去问一下”，“面对面说一下”的效果。

 

当团队成员之间不能随时地面对面接触，直接就是对团队的沟通协作能力更严酷的考验，企业的效率会立分高下。而在这个人人都可以清晰看到的冬天，效率上不去，死亡率就会激增。这是做企业的人几乎第一时间就会看穿的逻辑。

 

极客公园自己作为一个企业，我作为管理者当时也在焦虑的思考这个问题。对于我这么个原来喜欢开会宣讲，面对面沟通的性格，一个外部强制性的改变，给了自己一个跳出惯性的机会。

 

和前沿社很多科技领域的企业家一样，我的第一反应是我需要更加匹配问题的工具，来解决这个问题！

 

更爽地提升“基本功”

极客公园核心团队里很多人，是有工具收集癖的。但从整个公司角度看，工具用得一直不是很成功。我们用过各种协同工具不下6、7种，过去2年全公司用Zoho的体验，一直在及格线上挣扎，可以说到最后算是基本放弃。说实话我自己也用得不好，核心的原因就是这些工具要么就是不能很好地适配我们的工作场景，要么就是真的用起来不爽，有被迫绕更大圈子做一件事儿的感觉。

 

在去年的GeekPark IF大会上，我和得到App的总编辑李翔曾经对字节跳动做过一次深入研究，也借机研究了下飞书，当时就觉得飞书的设计思想挺有意思，里面藏着字节跳动这家公司对管理不同的理解和认知。既然张一鸣当年也是个对工具超级重视的人，用过各种工具后还自己建立团队开发了飞书，并且自己用得那么爽，这种“内生外化”的产品，显然是值得关注的。

 

所以当疫情期间决定开启远程办公的时候，基于之前对于飞书的了解和体验，让我基本上没有想太多，就直接下决心全公司立即迁移到飞书上。

 

当时我想了个办法推动全公司的迁移，那就是最开始的一个月时间，微信找我谈工作我一律不回，只在飞书上做沟通。然后推动基于飞书设置几个关键的新工作流程，比如统一的会议纪要模版、开会前的会议要点文档、文档共享的规则、甚至开会时候的流程，都是边实践边统一，通过主管再传递到每个员工的工作流程里。

 

我们公司小，改变没有那么难，想清楚然后坚持就改过来了。说个细节，比如最开始每次飞书上开视频会只有我开着自己的视频，我也没提啥要求说一定要开视频，然后我就一直开着，每次都开着，几次之后之后大家也就都开着了。

 

客观地讲，整个公司很快就被飞书“圈粉”了，为什么这么说呢？因为在公司几乎所有的工作场景都转到了飞书的情况下，我竟然没有接到什么抱怨和投诉，而我们在用其他工具时候我可是咬着牙强推都天天被抱怨的。

 

从这里就看得出来，协作工具要用好，老板先要有判断和意愿，但真正用起来，员工的体验是决定性的，飞书能够让每个人用起来“挺爽的”，非常难得。

 

我花了些时间去了解主管和员工的这个“爽”感是怎么来的。首先是飞书可以同时满足沟通、文档协作、日程记录等各个功能，而以前这些功能被分散在不同的软件里，大家需要在多个软件之间来回切换。

 

而且这些功能在飞书里都可以交互引用，你还可以直接在文档里插入某项任务的截止时间，也可以在日程里添加资料文档、邀请参会人，所有的动作都会以即时消息的方式同步给相关人员。

 

这种即时消息的同步和沟通方式，尤其“爽”。以前你要同步一个事情，或者协同一个工作，总要写条消息，再发个截图或者文档，而收到的人也要至少回复个“好的，收到“，别小看这个动作，它其实是个无意义的附加成本。

 

而飞书在文档里的一个@就完成了对应的人的信息同步（包括给予他看到完整信息的文档权限），而他看到了就代表收到，点个赞就代表”没问题”，这一切都是没有附加动作的协同。

 

其实，“爽”就在于流畅和简洁，在于基础效率的提升，对于极客公园这种倡导Geek things up的公司，以前最大的痛苦就是“基本功”的平齐要花很多精力，但现在飞书这种工具，等于把一些追求效率的思想和方法，封装成一个用起来很爽的工具，这极大地帮助整个团队，把基本功提升了一个台阶。

 

举个例子，比如当你需要创建一个会议记录时，很多进入职场不久的人甚至都不知道会议纪要的结构应该是什么。现在可以直接使用飞书的会议记录模版，直接根据结构化的模块记录相关信息。只有这样，我推动会议效率的提升才有真正闭环。

 

老板们到飞书上看到了什么？

有意思的是，我身边不少科技圈企业家朋友也在研究飞书。搜狗CEO王小川是前沿社的联合发起人之一，有一次和我主动聊起飞书的体验，评价竟然比我还高，所以上个月，我拉上王小川组织了一场“云酒局”，邀请10多位企业家朋友一起聊聊疫情期间，他们是怎么远程办公的，到底哪个才是最合适远程办公的工具？

 

在云酒局上，王小川给飞书下了一个精准的定义，“一个更先进的，基于文档的工作流”。以他自己的体验来看，这是一款“时刻给人感动和惊喜”的产品。

 

一群企业家看这个产品的视角显然更加立体一些。大家在前沿社云酒局中讨论飞书的时候，发现它有几个核心的设计思路。

 

首先是信息的透明共享。

 

飞书所有的功能设计都以信息的自由流动和共享为基础，比如当你在文档里@某人时，会自动为对方开启编辑权限，并以消息的方式提醒对方；你拉一个人进群，他可以看到这个群之前的沟通记录，这样他就不会觉得莫名其妙，你也不需要花时间去专门给他同步信息。

 

公司的信息原来都是层层叠叠和割裂的，但现在一下子变成平坦可流动的状态，这会极大地提升效率。

 

所以我、王小川等几位开始深度使用飞书的CEO，远程办公第一周，最直观的感受就是——比以前更忙了。这种“忙”不是要处理的事情变多了，而是到达我面前的信息变多了。

 

这是由于你的信息不再是等待某个节点或者会议的阶段性汇报，而是在进程中实时发生信息同步。忙是因为公司里所有人，包括老板都可以看到更多的信息量，并且对于这些信息的处理效率也在提升，因为很多信息就是同步，并不是为了等你运算和决策，但它是非常有意义的“数据”，他会让你很多决策和行动更准确和有效。

 

反过来，信息透明之后，CEO们觉得让每个人更了解每件事，甚至是CEO的目标，进而在自己的岗位上做出更准确的判断和决策，突然变得可以实现了。

 

飞书并不强调自上而下的执行，也不是自下而上的汇报，而是通过内部的信息透明，提高“立体空间”中每个人的信息丰富度，导向积极性和更正确的决策，进而激发每个人都动脑而不只是按照指示去动手，提高整个组织的效率。

 

云酒局上，有个企业家分享说，用了飞书之后开始“特别愿意写东西了”，有什么想法或者工作安排，会直接写在文档里，并@相关人员，对方可以同步看到；如果有什么问题，他也可以直接在文档里反馈给老板，老板也可以实时看到。

 

这比以前要排个日程，约个时间，准备成一套完整体系再宣布和推动执行的方式，更令CEO们喜欢。因为后者会造成很多事情演进的时间速率下降，而且每次沟通思考都是CEO孤立的思考，即便是个正确的逻辑，这个逻辑被释放出来的时候，下属和员工因为没有更丰富的信息，比如你思考的原点、目标、推导的过程等，往往信息接收的效果是很差的。而写下来，通过文档同步、讨论、分发任务和目标，显然是更清晰并有效率的。

 

换句话说，组织内的思考、目标的对齐变成了一个依托文档，实时同步、共同进行的过程。

 

文档真的是有力量的。这个力量就在于把脑子想和嘴巴说的“模拟形态”转化为更加清晰，且不容易失真的“数字化形态”。

 

这一设计逻辑在飞书这种“基于文档的工作流”中，作用非常明显。比如极客公园自从采用“飞阅会”的会议模式后，会议效率和效果明显提升。

 

所谓飞阅会是字节跳动内部的开会方式：开会之前，发起者会准备好议题文档，同步给所有参会的人，让他们直接填写自己要解决的问题；开会前几分钟，所有参加会议的人默读文档，能用文字解决的问题直接以评论的方式提出并解决；不能文字解决的问题，最后再语音交互讨论。

 

这种方式让参会人更聚焦在要解决的问题上，而不是像过去一样说着说着就“飞”了，或者个别人太拖沓，导致其他人没有发言的机会，效率大大提高。

 

讨论到最后，飞阅会会列出需要解决的问题和待办事项，并@相关负责人，标明截止时间，这让所有问题都有明确的责任人，并保证了落实的动作。

 

而未到场的人员，或者接下来需要了解会议内容和落实会议决策的人员，会后可以阅读文档，直接了解会议讨论的上下文，而不用其他人再花时间转述，大大节省了信息传递、沟通的效率。

 

在前沿社的酒局里，我几乎肉眼可见地发现上面这些问题是CEO们最关心的问题之一。以至于王小川等人讲完感受，好几个人直接就下了飞书，我几周后问他们，大多已经开始在内部推广应用了。

 

在我看来，科技互联网领域新一代的CEO们，对于管理工具的需求重点不再是监管、控制，而是激活和共振，最想提升的也不是流程和动作，而是价值创造进程中的效率。这一点，飞书似乎符合管理思想的时代变化。

 

从“集中式计算”管理到“分布式计算”管理

如果我们进一步思考，使用飞书之后，推动组织效率提升的更深层原因是什么？在我看来，其实是更先进的管理思维和工作思维。

 

传统管理模式是“集中式计算”管理，所有的信息都汇总到CEO手里，由CEO做决策，员工更多是一个偏执行的角色。

 

飞书倡导context, not control，也就是给员工更多的上下文，而不是强管控。在飞书里，很多设计都围绕着这个理念来，比如新进群的人可以看到群里所有的历史信息，当你在文档里@某个人的时候，会自动为其开通编辑权限，甚至老板的日程、工作进度也都可以跟所有人共享。

 

这是为了让所有人都能知道公司的信息，鼓励每个人在自己的岗位上做决策。换句话说，公司的运转不是依靠CEO一个人的力量，而是希望发挥每个人的创造力和积极性，这是“分布式计算”的管理思维。在这个基础之上，再通过功能和流程上的设计，保证每个人都有目标，且自我强管控。

 

这种不依赖制度、命令，而是最大程度发挥个人积极性和战斗力的工作思维，也许还不能是所有商业企业都能采用的，甚至也不是一个企业所有业务体系都能采用的，但对那些创意精英型的企业，这必然是一种底层竞争力。

 

而长期来看，我们的世界过去40年来最大的变化就是信息的总量和信息流速的增加，很多的价值创造、商业进步也是来源于此。

 

管理是有时代感的东西，它无法脱离时代的变化和进步，停滞就会成为陈腐和落后。如果看到这个世界观，我觉得2020年，是一个对管理思维需要发生改变的关键节点。